¿Por qué colapsan las civilizaciones?

El colapso Maya: Como resultado de un desequilibrio entre la productividad agrícola y la construcción de monumentos. Se produjo un notable incremento de la construcción en los centros mayas a finales del siglo VII y en el VIII, este fenómeno junto con el crecimiento poblacional, habría ejercido una presión sobre los suministros de alimentos. Sin embargo la causa del colapso fue un círculo cerrado de retroalimentación: la disminución de alimentos por persona fue contrarrestada por una mayor actividad constructiva para “aplacar” a los dioses; pero el trasvase de la mayor fuerza de trabajo agrícola hacia la erección de monumentos condujo a un descenso todavía mayor de la productividad agrícola, provocando así un rápido declive.

Algunos investigadores han considerado difícil creer que los mayas, frente a una escasez de alimentos cada vez más grave, hubieran continuado el trasvase de trabajo de la agricultura a los monumentos. Sin embargo, la sugerencia de que la sobreinversión en éstos constituyera el colapso maya es persuasiva y consta en otros modelos del mismo. [Este parece ser un patrón que parece darse en otros modelos de colapso como el de la isla de Pascua como luego veremos].

Una de las simulaciones más recientes del colapso Maya clásico es la de John Lowe. Su trabajo se basa en el patrón cronológico del colapso, según se determina a partir de las fechas de la construcción de monumentos en los distintos centros mayas. Según esto, Lowe reconstruye un colapso que comenzó en las áreas periféricas y avanzó hacia el interior, siendo los yacimientos del noreste los últimos en sentir los efectos. Correlacionando este patrón con la densidad y jerarquía de yacimientos, Lowe llegó a la conclusión de que lo que precipitó el colapso fue la presión poblacional junto con un excesivo funcionariado de élite.


El mecanismo básico fue la presión sobre el territorio que creó la necesidad de una agricultura más intensiva, lo que, a su vez, planteó mayores exigencias a las élites dirigentes respecto a la distribución de alimentos y al reparto de los recursos humanos. La rivalidad entre y dentro de las propias élites creó nuevas tensiones en el sistema, requiriendo crecientes inversiones de trabajo para la construcción de monumentos ceremoniales.

Tal vez, como sucedió en la Isla de Pascua, los que talaran los últimos árboles consideraban valores de otra índole para hacer lo que hacían y, al igual que los mayas, la falta de consciencia de su fragilidad en la relación con su medio ambiente u otras prioridades más apremiantes para la élite, confluyeron en un conflicto de intereses entre el corto plazo (dar satisfacción a los dioses) y el largo plazo (cultivar tierras para alimentar a una población creciente) que causaron un fatal desenlace. [El modelo de Lowe debe mucho a trabajos anteriores, tal vez el más conocido el de Hostler, Sablof y Runge que usaron la Dinámica de Sistemas para modelizar el colapso maya clásico y que en nuestro país ha sido estudiado por los profesores J. Aracil y M. Toro desde el punto de vista de su estabilidad estructural y particularmente interesante su propuesta de futuros alternativos al colapso].


Tomado de “Arqueología” de Colin Renfrew y Paul Bahn (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

El colapso de la isla de Pascua: El mejor relato de esta tragedia cultural se contiene en un libro de obligada lectura, Colapso (2005), del geógrafo evolucionista Jared Diamond, que la utiliza de pedagógica ilustración (entre otras extinciones análogas, como la de los mayas del Yucatán o los vikingos de Groenlandia) para explicar cómo la intensificación de la competencia por los recursos puede acabar con el suicidio colectivo de los competidores. Para ello Diamond recurre a la llamada “tragedia de los bienes públicos”, propuesta por el biólogo Russell Hardin en 1968 [que tratamos con anterioridad en Nobel para el Tribunal de las Aguas de Valencia], que predice el agotamiento de los ecosistemas a partir de un cierto umbral de explotación.

Pero la originalidad de Diamond reside en que, pese a ser un ecologista reconocido, deduce que la causa última del colapso no es biológica sino social. Lo que hace al sistema inviable y le fuerza a colapsarse no es la escasez de los recursos (según el argumento maltusiano) sino el exceso de su explotación, como un efecto sólo derivado de la escalada social de la competición.

Los diversos clanes de Pascua se embarcaron en un juego colectivo de prestigio ostentoso donde todos pugnaban por superar a los demás en la erección de moaís, para lo que no dudaron en agotar el bosque del que extraían la madera para transportar las piedras a edificar. Y al escasear la madera dejaron de producir canoas con las que pescaban su principal fuente de proteínas. Pese a lo cual siguieron erigiendo moaís cada vez mayores hasta que ya no pudieron hacerlo más. Entonces los golpistas tomaron el poder, estalló la guerra civil y la isla de Pascua se desangró hasta extinguirse.

Tomado del artículo “La isla de Pascua y el colapso global” del profesor Enrique Gil Calvo (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

La opinión de Jared Diamond: Ahora imparto un curso de grado en UCLA, sobre estos colapsos sociales. Lo que más incomoda a mis estudiantes de grado en UCLA es: ¿Cómo es posible que estas sociedades no se dieran cuenta de lo que estaban haciendo?, ¿Cómo pudieron los habitantes de la Isla de Pascua deforestar su entorno?, ¿Qué dijeron mientras cortaban la última palmera?, ¿No vieron lo que hacían?, ¿Cómo es posible que las sociedades no percibieran sus impactos en el medio y se detuvieran a tiempo?. Y yo esperaría que si nuestra civilización humana continúa, entonces quizá en el siglo que viene la gente se preguntará: ¿Por qué demonios estas gentes del 2003 no vieron las cosas tan evidentes que estaban haciendo y las corrigieron?. Parece increíble en el pasado. Y en el futuro parecerá increíble lo que estamos haciendo hoy. Por eso he estado tratando de desarrollar un conjunto jerárquico de consideraciones que explique por qué las sociedades fracasan en resolver sus problemas. ¿Por qué fallan al percibirlos o, si los perciben, por qué no los enfrentan?. O, si los enfrentan, ¿por qué no lograron solucionarlos?.

Sólo mencionaré dos generalizaciones en esta área. Un esquema que hace el colapso probable, es la existencia de un conflicto entre el interés a corto plazo de las élites gobernantes y el interés a largo plazo de la sociedad en su conjunto, especialmente si las élites logran aislarse de las consecuencias de sus acciones. Donde lo que es bueno a corto plazo para la élite es malo para la sociedad en su conjunto, hay un riesgo real de que la élite haga cosas que puedan derrumbar a la sociedad en el largo plazo. Por ejemplo, entre los escandinavos de Groenlandia, una sociedad de estamentos competitivos, lo que los jefes realmente querían era más seguidores y más ovejas y más recursos con los que superar a los jefes vecinos. Y eso empujaba a los jefes a lo que se llama fustigamiento de la tierra: la sobreexplotación de la tierra, condenando a los agricultores arrendatarios a la dependencia. Y eso hizo a los jefes más poderosos a corto plazo, pero encaminó a la sociedad hacia su colapso a largo plazo.

Esos mismos problemas de conflictos de intereses son agudos en los Estados Unidos de hoy. Especialmente porque los gobernantes de los Estados Unidos pueden aislarse a menudo de las consecuencias viviendo en complejos amurallados, bebiendo agua embotellada y demás. Y durante el último par de años ha resultado evidente que la élite del mundo empresarial percibe con acierto que puede satisfacer sus intereses a corto plazo haciendo cosas que son buenas para ellos pero malas para la sociedad en su conjunto como extraer unos pocos miles de millones de dólares de Enron y otras compañías. Aciertan al pensar que esas cosas son buenas para ellos a corto plazo, a pesar de ser malas para la sociedad a largo plazo. Así que esa es una conclusión general sobre por qué las sociedades toman decisiones erróneas: los conflictos de interés.

Y la otra generalización que quiero mencionar es que es particularmente duro para una sociedad el tomar, entre comillas, buenas decisiones, cuando hay un conflicto que implica valores fuertemente arraigados que son buenos en muchas circunstancias pero resultan pobres en otras. Por ejemplo, los escandinavos de Groenlandia, en este entorno tan difícil, se mantuvieron juntos durante cuatro siglos y medio por su compromiso religioso compartido y por su fuerte cohesión social. Pero esas dos cosas -su compromiso religioso y su fuerte cohesión social- también les hicieron difícil cambiar al final y aprender de los inuit [más adaptados al entorno]. O en la actualidad, Australia. Una de las cosas que permitió a Australia sobrevivir en esta remota avanzadilla de la civilización europea durante 250 años fue su identidad británica. Pero hoy en día, su compromiso con la identidad británica les sirve de poco a los australianos para adaptarse a su situación en Asia. Así que es particularmente difícil cambiar de rumbo cuando las cosas que te meten en problemas son también las que están en el origen de tu fortaleza.

¿Cuál va a ser el resultado hoy?. Bueno, todos conocemos la docena de bombas con temporizador que existen en el mundo moderno. Bombas con temporizador que tienen fusibles de sólo unas décadas, todas ellas de no más de 50 años, y cualquiera de ellas puede acabar con nosotros. Las bombas con temporizador del agua del suelo, del cambio climático, de las especies invasivas, el techo fotosintético, los problemas demográficos, las toxinas, etc. etc. y así hasta cerca de una docena. Y mientras estas bombas de tiempo, ninguna de las cuales tiene un fusible mayor de 50 años, y la mayoría fusibles de sólo unas décadas... algunas de ellas en algunos lugares con fusibles mucho más cortos. Al ritmo al que vamos, Filipinas perderá todos sus bosques madereros en cinco años. Y las Islas Salomón están a sólo un año de perder su bosque maderero, que es su mayor producto de exportación. Y eso va a ser espectacular para la economía de las Salomón. La gente a menudo me pregunta: Jared, ¿cuál es la cosa más importante que necesitamos hacer sobre los problemas medioambientales del mundo?. Y mi respuesta es, la cosa más importante que necesitamos hacer es olvidarnos de que haya una sola cosa más importante que necesitamos hacer. En vez de eso hay una docena de cosas, cualquiera de las cuales podría eliminarnos. Y tenemos que acertar con todas, porque si solucionamos 11, si fracasamos el solucionar la 12ª, tenemos un problema. Por ejemplo, si solucionamos nuestros problemas de agua, de suelo y de población, pero no solucionamos nuestros problemas de sustancias tóxicas, entonces estamos en problemas.

El hecho es que nuestro rumbo actual es un rumbo insostenible, lo que significa que por definición no puede mantenerse. Y el resultado se verá en tan sólo unas décadas. Eso significa que aquellos de nosotros que estamos en esta habitación menores de 50 ó 60 años veremos como se resuelven estas paradojas, y los que somos mayores de 60 puede que no veamos la resolución, pero nuestros hijos y nietos sin duda lo harán. La resolución puede presentar una de estas dos formas: o evitamos esos fusibles de tiempo insostenibles, poniéndoles remedio de una forma agradable y elegida por nosotros o esos conflictos acabarán de una forma desagradable y ajena a nuestro control, a través de guerras, enfermedad o hambruna. Pero lo que es seguro es que nuestro rumbo insostenible se resolverá de una u otra manera en unas pocas décadas. En otras palabras, ya que el tema de esta sesión son las opciones, tenemos una opción. ¿Significa eso que debemos sentirnos pesimistas y abrumados?. Yo extraigo la conclusión opuesta.

Los grandes problemas del mundo actual no escapan en absoluto a nuestro control. Nuestra mayor amenaza no es un asteroide a punto de colisionar con nosotros, que es algo que no podemos evitar. Al contrario, todas las amenazas importantes a las que nos enfrentamos hoy en día son problemas creados completamente por nosotros. Y ya que hemos creado los problemas, también podemos resolverlos. Lo que significa que somos capaces de lidiar con estos problemas. En particular, ¿qué podemos hacer todos nosotros?. Para quienes estén interesados en estas opciones, hay muchas cosas que pueden hacer. Hay muchas cosas que no entendemos y que necesitamos entender. Y hay otro montón de cosas que ya entendemos pero que no estamos haciendo y que deberíamos estar haciendo.

Tomado de una conferencia TED de Jared Diamond en 2003 (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

Para saber más: Jared Diamond en Wikipedia [inglés]

Jeremy Sabloff en Santa Fe Institute [inglés]

Colapso social en Wikipedia [inglés]

Colapso Maya en Wikipedia [inglés]

Simulation model develpoment: a case study
of the classic Maya collapse por Dorothy Hostler, Jeremy Sabloff y Dale Runge [inglés]

A simple mathematical model of society collapse applied to Easter Island [inglés]

Jared Diamond on why societies collapse en TED [inglés]

"El mundo visto por Jared Diamond" de Michael Rowan [castellano]

"La Isla de Pascua es una metáfora del mundo actual". Entrevista a Jared Diamond en El País [castellano]

"La isla de Pascua y el colapso global" por Enrique Gil Calvo en El País [castellano]

Colapso, libro de Jared Diamond en Wikipedia [castellano]

Nobel para el Tribunal de las Aguas de Valencia

¿Qué tienen en común la desertificación del Parque Nacional de las Tablas de Daimiel, el conflicto de Darfur, la contaminación de la biosfera, la sobreexplotación de acuíferos en Yemen, la sobreexplotación de los caladeros del atún rojo, los incentivos cortoplacistas de Wall Street y el previsible futuro de las cajas de ahorros españolas?. La respuesta se encuentra en un arquetipo sistémico identificado inicialmente por el ecólogo Garrett Hardin, llamado “Tragedia de los bienes comunales” o por su acrónimo TBC en un artículo publicado en la revista Science en 1968.

La tesis central de Hardin es que cada ganadero (y sin duda cada pescador) racional si tiene acceso libre a un espacio común, aumentará su ganado (o sus capturas) hasta colapsar el recurso base de su actividad (es decir, los pastos o los caladeros).

La TBC describe situaciones donde aquellas decisiones que son correctas y adecuadas para cada parte de un sistema, son incorrectas e inadecuadas para el sistema en su conjunto. La TBC permite entender y abordar los problemas generados por decisiones locales aparentemente lógicas y racionales que resultan totalmente ilógicas e irracionales cuando abarcamos las decisiones locales con una visión más amplia, observando los acoplamientos e interacciones de las partes en el todo. He de señalar que la TBC tiene aspectos isomórficos muy interesantes con el famoso “Dilema del Prisionero” de la Teoría de Juegos que he tratado en posts anteriores.

Así, la desertificación a la que se ve abocada las Tablas de Daimiel a causa de la sobreexplotación de sus acuíferos, el conflicto de Darfur, la contaminación de la biosfera, etc. tienen un nexo común: (1) un “bien común”, esto es, un recurso compartido [el recurso puede ser natural o no] por un grupo de personas, organizaciones o países y (2) individuos, organizaciones o países que tomando decisiones con libertad obtienen ganancias en el corto y medio plazo explotando el recurso compartido sin pagar [y sin comprender] el coste de esa explotación [sobreexplotación] salvo en el largo plazo.

Como ejemplo a estas situaciones nombradas y otras muchas abundantes se encuentra la región africana del Sahel, en el Subsahara, antaño una zona fértil. En un estudio del Worldwatch Institute de 1986 citado por el sistémico Peter Senge, se analizaba pormenorizadamente las causas del colapso de la zona. Así, a mediados del siglo XX albergaba a más de cien mil pastores y más de medio millón de cabezas de ganado (cebúes). Hoy es un desierto cuyo rendimiento es apenas una fracción de aquel entonces. Las gentes que viven allí apenas subsisten con la continua amenaza de la sequía y la hambruna. La TBC del Sahel se originó con el crecimiento de la población y los rebaños entre las décadas de los años 20’s y 70’s. El crecimiento se aceleró de 1955 a 1965 a causa de precipitaciones excepcionalmente intensas y la asistencia de organizaciones de ayuda internacional que financiaron gran cantidad de pozos profundos. Cada pastor del Sahel tenía incentivos para expandir su rebaño de cebúes, por razones económicas y de prestigio social. Mientras las tierras comunes de pastoreo tenían tamaño suficiente para soportar este crecimiento, no hubo problemas. Pero a principios de los años 60’s el pastoreo empezó a ser excesivo y la vegetación de la zona empezó a ralear. Cuanto más escaseaba la vegetación, más excesivo era la presión del pastoreo, hasta que se llegó al extremo en que el ganado consumía más follaje del que podía generar la comarca. La desertificación se reforzó cuando la mermada vegetación permitió que el viento y la lluvia erosionaran el terreno. Crecía menos vegetación, la cual era consumida vorazmente por los rebaños, alentando aún más la desertificación. Este “círculo vicioso” continuó hasta las prolongadas sequías de finales de los 60’s y principio de los 70’s cuando había perecido del 50 a 80 por ciento del ganado y buena parte de la población del Sahel estaba en la indigencia.

Así, volviendo a los ejemplos del principio, en todas estas situaciones la lógica de la “decisión local” conduce inexorablemente al desastre colectivo, un desastre que cuando se advierte su magnitud, provocada por un “error común”, es demasiado tarde para salvar la totalidad del sistema y todos los individuos o partes del sistema colapsan con él. Además, como nos recuerda Peter Senge, “no basta con que un individuo vea el problema; el problema no se puede resolver a menos que todos tomen las decisiones conjuntas por el bien de la totalidad”.

Garrett Hardin exponía en su artículo (focalizado en la relación entre degradación ambiental y sobrepoblación) que la única solución ante la TBC era la centralización, el control y administración central de los recursos a fin de evitar que las decisiones locales infligieran un daño irreparable al conjunto.

Desde un enfoque sistémico esa puede ser una solución, en efecto, pero como a menudo sucede con el Pensamiento Sistémico, existe un principio sistémico básico llamado equifinalidad que nos permite no quedar prisionero de una única solución y por tanto podemos navegar por varias alternativas en busca de la más equilibrada y equitativa para el conjunto. Así, además de la centralización existen otros enfoques para resolver la TBC. A mí personalmente me parece interesante explorar las posibilidades del enfoque sugerido por Peter Senge: el establecimiento de señales que informen a los individuos implicados en un “bien común”. De tal modo se pueden diseñar indicadores que alerten a los actores locales que existe un “bien común” en peligro y en consecuencia que se ponga en práctica la autocontención respecto a la búsqueda del beneficio local (por ejemplo algo que está sugiriendo el presidente Barack Obama para que los altos ejecutivos de Wall Street se contengan y moderen sus elevados bonus e incentivos cortoplacistas, al parecer con poco éxito). Cambiando de ámbito, un ejemplo práctico de este enfoque se encuentra en el diseño del sistema Just in Time del ingeniero japonés Taiichi Ohno de la empresa Toyota: cuando existe un problema de calidad, el problema se ha de hacer visible para toda la organización, parando si es necesario la línea de producción a fin de evidenciar el problema y no ocultarlo a fin de resolverlo y evitar que el problema de calidad termine en una catástrofe mayor (mejor que el problema de calidad afecte a una única pieza o vehículo antes de que afecte a todas las piezas o vehículos fabricados en un turno).

Por otra parte, esta dificultad de “visualizar el coste” en la TBC hace difícil que un enfoque orientado a un “sistema de mercado” pueda regular de manera eficiente el “bien común”, pues al no existir un impacto a corto y medio plazo del coste que suponen las decisiones locales de cada individuo, impide que se traslade a los precios la sobreexplotación del bien común hasta que es demasiado tarde.

Con esas estábamos cuando hace mes y medio aproximadamente, el pasado 11 de octubre de 2009, se concedió el premio Nobel de Economía a Elinor Ostrom, profesora de Ciencias Políticas en la Universidad de Indiana (EE.UU.), que comparte el premio con el también estadounidense Oliver E. Willliamson, de la Universidad de Berkeley. Ostrom ha estudiado sobre el terreno durante varias décadas la administración local de los bienes comunales, desde los sistemas de irrigación en Filipinas, Nepal y España (Tribunal de las Aguas de Valencia y Consejo de Hombres Buenos de Murcia), los pastos de montaña en los Alpes, la pesca de bajura en Turquía y la seguridad ciudadana en los EE.UU. y ha llegado a una conclusión rotunda: en ciertos casos, ni el mercado ni el estado son lo mejor para garantizar la sostenibilidad de los recursos. Como Ostrom afirma en su libro Governing the Commons: «Hay comunidades de individuos que se han basado en instituciones que no se asemejan ni al Estado ni al mercado para gobernar algunos sistemas de recursos durante largos periodos de tiempo con un razonable grado de éxito».

Como bien resume Pablo Pardo en su artículo, durante su trabajo de investigación Ostrom encontró tres condiciones previas y ocho condiciones normativas para que se dé una gestión comunitaria y eficiente de los recursos comunales.

Las condiciones previas son: (1) El recurso gestionado de forma comunal debe tener una importancia absoluta para la supervivencia económica del grupo; (2) la sociedad que gestiona ese recurso debe estar muy cohesionada y (3) los partícipes en el sistema deben tener un proyecto de futuro común que abarque a varias generaciones. Es decir: los hijos de los actuales miembros de la comunidad mantendrán el sistema porque tendrán la misma forma de vida.

Mientras que las ocho condiciones normativas son:

1.– Fronteras muy definidas. El recurso que se explota de manera comunal debe estar bien delimitado, igual que las personas que tienen derecho a beneficiarse de él. Esta circunstancia excluye de este modelo, por ejemplo, a la atmósfera (con lo que las emisiones de CO2 también quedan fuera).

2.– Las normas de uso deben adaptarse a las circunstancias de cada lugar. Para Ostrom, el mejor ejemplo de esto son los diferentes sistemas de reparto de agua para riego en Alicante, Valencia, Murcia y Orihuela. Así que la centralización y la creación de grandes mercados no genera necesariamente más eficiencia.

3.– Los usuarios del recurso (o la mayor parte de ellos) también deben participar en las decisiones que se toman con respecto a su gestión. Es decir: la comunidad no sólo usa, sino que también es dueña.

4.– Debe haber una supervisión efectiva del recurso, llevada a cabo bien por monitores que respondan a la comunidad de usuarios, bien por la propia comunidad de usuarios.

5.– Las sanciones a los que violan las normas de uso serán impuestas por la propia comunidad o por autoridades que respondan ante ésta. Para Ostrom, éste es «el eje del problema: en estas robustas instituciones, la supervisión y las sanciones no son realizadas por autoridades externas, sino por los mismos partícipes». Igualmente sorprendente para Ostrom es el hecho de que los sistemas de sanciones son sofisticados y graduales, empezando con penalizaciones muy bajas a pesar de que están en juego recursos indispensables para las comunidades.

6.– Los sistemas de resolución de conflictos deben ser claros, simples, aceptados por todos e inapelables. El mejor ejemplo es el Tribunal de las Aguas valenciano.

7.– El derecho de las comunidades a crear y aplicar las normas de gestión de esos recursos es respetado por las autoridades estatales.

8.– La organización de grandes bienes comunales se lleva a cabo por medio de múltiples niveles de organizaciones integradas entre sí, que se encargan de la supervisión, resolución de conflictos, aplicación de decisiones y regulación. Una vez más, Ostrom considera que el mejor ejemplo de ese sistema son las huertas del Levante español.

Como valenciano me congratula que este premio Nobel recaiga en una investigadora de campo que ha fundamentado gran parte de su trabajo en una institución centenaria tan arraigada en nuestro pueblo como es el Tribunal de las Aguas, un tribunal de derecho consuetudinario que recientemente ha sido declarado por la UNESCO, junto con el Consejo de Hombres Buenos de Murcia, Patrimonio Inmaterial de la Humanidad.

Desde aquí quiero rendir un pequeño homenaje sistémico a esta institución tan querida por los valencianos y a sus esforzados agricultores que hacen posible que el famoso dicho tenido por cierto “lo que es del común, no es de ningún” no sea una verdad universalmente verificada, pues como afirma la reciente premio Nobel: «Hemos visto en estudios tanto en el laboratorio como el terreno que algunas personas pueden ser muy puñeteras, pero que la mayor parte de los individuos son seres capaces de distinguir los matices. Si se les presenta una situación en la que pueden desarrollar confianza y reciprocidad, lo harán».

Para saber más: The Tragedy of the Commons. Artículo original de Garrett Hardin en Science [inglés] - Artículo en castellano

Garrett Hardin en Wikipedia [inglés]

Tragedia de los comunes en Wikipedia

Artículo en el diario El País sobre Elinor Ostrom

Artículo de Pablo Pardo en el Suplemento Natura del diario El Mundo

Elinor Ostrom en Wikipedia

Oliver E. Williamson en Wikipedia

El drama de los bienes comunes. La necesidad de un programa de investigación. Horacio Capel. Universidad de Barcelona

Parque Nacional de las Tablas de Daimiel en Wikipedia

El Sahel en Wikipedia

El conflicto de Darfur en Wikipedia

Yemen could become first nation to run out of water [Times on line]

Derecho Consuetudinario en Wikipedia

Consejo de Hombres Buenos de Murcia [web oficial]

Tribunal de las Aguas de Valencia [web oficial]