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3 de noviembre de 2013

De espionaje masivo, correlaciones espurias y trampas de la inteligencia

Alguien tendría que poner un poco de sentido común en esto del espionaje masivo recientemente descubierto a raíz de las revelaciones del joven espía estadounidense Edward Snowden a varios medios de comunicación. Cuando entre los años 40 a los 80 del siglo XX se decidía “pinchar” un teléfono (fijo, por supuesto) había que dedicar muchas horas/hombre a escuchar, filtrar, tamizar, transcribir, sintetizar... o como se dice en la jerga de inteligencia, pasar del ruido al dato y del dato a la información de inteligencia.

Hoy cuando se decide “pinchar” se hace masivamente, indiscriminadamente, en todos los canales de comunicación (teléfonos fijos, móviles, correo electrónico, redes sociales, etc.) y por medios totalmente automáticos, “desatendidos”, es decir, sin necesidad de intervención humana... y eso ya no hay quien lo pare, porque cuando no sabes lo que buscas pero la tecnología te permite el acceso a todas las comunicaciones electrónicas, buscas en todas partes sin discriminación... como pollo sin cabeza. ¿Resultado?, amén del consabido problema de la infoxicación que ya abordé en una entrada anterior, resulta risible, por cómica, la contraposición entre la justificación estándar del espionaje masivo (luchar contra el narcotráfico y el terrorismo yihadista o convencional) con el hecho fáctico de espiar, entre otros, a los cardenales del Vaticano o a los líderes europeos. Patética justificación, ¡¡por Baal!!.

Sin embargo, lejos de acelerar el proceso de conversión del dato o metadato en información de inteligencia (un proceso que requiere, siempre, obligatoriamente, la intervención humana y por tanto es lento y caro), el que decide que ese modo de entender la “inteligencia” es absolutamente necesario para nuestra seguridad que estos sistemas funcionen masivamente y en “modo automático” registrando todas las transacciones siguiendo la doctrina del “just in case” (por si acaso) se mete en un callejón sin salida, porque por la propia naturaleza de estos sistemas, exacerbados por el “just in case”, cada vez necesitará más y más recursos informáticos, de velocidad (ayer megaflops, hoy gigaflops, mañana teraflops,...), de almacenamiento (ayer terabytes, hoy petabytes, mañana exabytes,...) y de construcción de algoritmos cada vez más sofisticados, en lo que se ha venido en llamar el “Big Data” o análisis de grandes bases de datos, una tecnología con efectos contraproducentes que el estadístico Stanley Young viene alertando contra el fenómeno que llama “la tragedia de los grandes conjuntos de datos”: cuantas más variables se estudian en un gran conjunto de datos, más son las correlaciones que pueden evidenciar una significación estadística espuria, es decir, que se puedan tomar como relaciones de causalidad simples relaciones de casualidad, o sea, que cuantos más datos tengamos más probabilidades de encontrar esas relaciones ilusorias sin ninguna significación real, aunque por pura “fuerza bruta” tengan alguna significación estadística (se sabe por ejemplo que por simulación mediante el método de Montecarlo para generar variables aleatorias, las correlaciones espurias crecen exponencialmente con el número de variables), lo que significa que en manos no adecuadas se pueden malinterpretar ciertas correlaciones y el analista termine por ser “engañado por los datos”, o, lo que es peor, que el que analiza o recibe la información termine con su salud mental alterada como le sucedió al célebre matemático y premio Nobel John Nash (recuerden las escenas del film “Una mente maravillosa” que transcurren en la Rand Corporation) cuando colaboró con los servicios de inteligencia de su país: al final veía al enemigo en todas partes porque veía correlaciones en todo.

Echo en falta que estas agencias de inteligencia muestren una verdadera medida para la “eficiencia de la información de inteligencia” para medir su productividad, a semejanza del TRE o Tasa de Retorno Energético (la relación entre energía obtenida frente a la energía invertida), es decir, algo como una Tasa de Retorno de Información de Inteligencia o TRI2 (que podría medirse como la información de inteligencia obtenida versus los recursos de procesamiento y almacenamiento invertidos), pero a tenor de cómo aumenta exponencialmente la presión por disponer de estos recursos (el denominador) es simple deducir que la TRI2 es cada vez más infinitesimal, es decir, irrelevante, vamos, como echar cada vez más paja en un pajar en busca de una aguja, en lugar de usar un detector de metales... lo que conlleva entonces preguntarse legítimamente si lo que se persigue es otro (u otros) objetivo(s) al verbalizado, por supuesto inconfesables.

Porque, no seamos ingenuos señores espías: una gran empresa, un gobierno o un ciudadano no tienen la opción de prescindir de las comunicaciones electrónicas, porque hacerlo les restaría competitividad o eficiencia... pero ay, amigos espías, una célula terrorista sí tiene la opción de prescindir de las comunicaciones electrónicas (de hecho les es más eficiente usar personas como correos para transmitir mensajes, lo mismo que los narcotraficantes), es más, si un terrorista quiere tener éxito en su misión debe prescindir obligatoriamente de las comunicaciones electrónicas, luego, por favor, no nos vengan con el cuento de la seguridad porque desde el llamado “sesgo de opcionalidad” [1] queda muy claro quien tiene opción y quien no, quien puede y quien no puede “pasar por el aro” de las comunicaciones electrónicas. En otras palabras, desde el “sesgo de opcionalidad” se desnuda el argumento de la seguridad, quedando en evidencia lo que persigue realmente el espionaje masivo: sacar ventaja económica y/o militar y/o política, es decir, el interés estratégico es el motivo último del espionaje masivo.

El hecho cierto que hayamos tenido en Occidente tres grandes atentados en los últimos doce años y decenas de pequeños atentados producidos por “lobos solitarios” (que emulando al desaparecido archienemigo líder yihadista Osama bin Laden prescinden, obviamente, de las comunicaciones electrónicas) a pesar de la presencia temprana de esta tecnología de espionaje, esos hechos demuestran la poca eficiencia práctica del espionaje masivo para impedir atentados (aunque, por el contrario, sí han sido muy eficientes como “argumento del miedo” para justificar una mayor inversión en estos sistemas), amén de inferirse de estas actuaciones que en realidad estas agencias no espían lo que deberían (financiación y reclutamiento de células terroristas, análisis del “motus” y génesis yihadista, etc.) y cómo deberían (infiltrándose, anticipar y proyectar situaciones de vulnerabilidad sistémica, modelizar sistémicamente el comportamiento terrorista, etc.), sino lo que les permite esta tecnología. Es decir y contradiciendo al presidente Obama, no se trata tanto de que la NSA o cualquier otra agencia no haga lo que (tecnológicamente) puede llegar a hacer, sino poner énfasis en lo que sí pueden hacer y no hacen. La mala noticia es que las posibilidades tecnológicas ciegan la visión de los límites de lo que se puede alcanzar y la buena noticia es que llegará un momento que esa locura se detendrá a sí misma: cuando se percaten que necesitan toda la energía del planeta para procesar todas las comunicaciones del planeta. Espero que en algún momento de lucidez los que deciden sobre estas cosas recuerden el cuento del genial Borges “El espejo y la máscara” donde relataba la ambición de unos cartógrafos imperiales chinos de trazar un mapa tan grande como el territorio.

Queridos espías, si de verdad queréis conocer y anticiparos a “los malos” no os queda otra que respetar aquello que hace muchos años decía uno de los padres de la Cibernética: “Solo la variedad puede absorber variedad” (W. Ross Ashby), dicho de otro modo, si sólo tenemos un modo de espiar (el que nos ofrece la tecnología descrita, que consideráis lo más de lo más), no podremos absorber todos los intentos de “los malos” por hacer daño (que de hecho ya descuentan en su conducta ese modo de proceder, reduciendo su exposición a la tecnología o sorteando sus obvios algoritmos de búsqueda), es decir, no queda otra que ser más listos, más inteligentes que “los malos”... pero para ser más inteligentes lo primero que tenéis que hacer es no caer en la estupidez de creeros muy inteligentes porque sobreponderáis la tecnología de la información a vuestro alcance, o caer, como decía el padre del Pensamiento Lateral en “la trampa de la inteligencia” (Edward de Bono), esto es, creer que la inteligencia consiste en ser más hábiles, rápidos y reactivos, sino en ser más sabios que habilidosos, más profundos que rápidos y más proyectivos que reactivos. La mala noticia es que estas cosas no se consiguen con más tecnología y la buena noticia es que para lograrlo sólo es necesaria una cosa que son tres: pensar más, mejor y diferente.


[1] El sesgo de opcionalidad es un sesgo de selección similar al que incurrieron las empresas de sondeos cuando en los albores de la telefonía decidieron ahorrarse costes haciendo las encuestas telefónicamente: atribuyeron erróneamente que la muestra de los encuestados telefónicamente era representativa del universo de la población... cuando sólo los ricos tenían teléfono. Hoy, a diferencia de entonces, prácticamente todo el mundo usa las comunicaciones electrónicas... porque entre otras cosas no tiene opción a no hacerlo, porque no hacerlo es un desincentivo (incurriría en unos costes y una ineficiencia que no se pueden permitir)... menos los que sí tienen opción (de ahí la opcionalidad) porque saben que para el “éxito” de su misión es obligatorio prescindir de las comunicaciones electrónicas, porque no hacerlo sí tiene incentivos para ellos, de ahí que le atribuya a este sistema de escuchas un sesgo de opcionalidad y, consecuentemente, porque imagino que las agencias de inteligencia no pueden ignorar este sesgo, deduzca que el verdadero objetivo no es el verbalizado... y si lo ignoran, entonces, como decía no sin cierta sorna el ensayista Luis Montoto, ¡¡apaga y vámonos!!.


16 de noviembre de 2008

Economía de la atención (I): relevancia vs. infoxicación

HAL 9000“Daisy, Daisy, give me your answer do” [“Daisy, Daisy, dame una respuesta”]. Estas fueron las últimas palabras del superordenador HAL-9000 en la mítica película de ciencia ficción “2001: Una odisea del espacio” de Stanley Kubrick basada en la novela homónima de Arthur C. Clarke.

Hoy podríamos decir que un ser humano se enfrenta a una cuestión semejante, no siempre exenta de dramatismo, cuando interroga a un buscador de la web o a una base de datos pública o privada. Actualizando la cancioncilla con la que se despedía HAL-9000 de su apagón cibernético podríamos completar la petición humana cambiando algún nombre y añadiendo alguna solicitud: “Google, Google, dame una respuesta... que sea relevante”.

Exigir relevancia en la información que nos devuelve un buscador o una base de datos es cada vez más una petición universal, pues, literalmente, “nos ahogamos en información”. El término relevancia, según el Diccionario de la RAE, significa “cualidad o condición de relevante, importancia, significación”, y el término “relevante” es definido como “sobresaliente, destacado, importante o significativo”. Otro término que nos puede ser útil es el de pertinencia que la RAE define como “calidad de pertinente”, entendiéndose “pertinente” como “todo lo que viene a propósito o resulta oportuno”.

Ciertamente cuando consultamos un motor de búsqueda como Google, Yahoo, Altavista, Excite, etc. y tecleamos la correspondiente ecuación de búsqueda nos podemos encontrar con cientos, miles o millones de contenidos “irrelevantes e impertinentes” para el objeto de nuestra búsqueda. Navegar a través de esa selva de información resulta cada vez más complejo.

Por otro lado nos encontramos con el problema de la intoxicación por exceso de información, lo que el fundador de Infonomía Alfons Cornella ha llamado infoxicación que su autor define como el “exceso informacional, de intoxicación informacional, en la que tienes más información de la que humanamente puedes procesar y, como consecuencia, surge la ansiedad (técnicamente information fatigue syndrome). En inglés el término es information overload (sobrecarga informacional). Pues bien, la infoxicación es un problema de nuestra sociedad y, por tanto, también una gran fuente de oportunidades. Cuando definí el término, Google no existía. El spam era, quizás, una predicción de algún visionario al que nadie hizo caso. La situación es hoy peor de lo que podíamos imaginar.”

La situación es hoy mucho más acuciante a medida que pasa el tiempo porque el tiempo, el tiempo de atención de las personas, es el recurso crítico. La idea de que existe una “economía de la atención” es del físico teórico norteamericano Michael H. Goldhaber que en 1997 publicó un anticipatorio artículo en la revista Wired donde proponía la hipótesis de que asistimos a la transición de una “economía de base material” donde la moneda es el dinero, a una “economía de la atención” donde la moneda es la atención: “vivimos en una economía donde el bien escaso por excelencia es la atención del público, en una Economía de la Atención.

Si conseguir la atención de la gente era difícil en 1997, a finales de 2008 lo es más. La cantidad de información, relevante e irrelevante, no para de crecer. Se produce más información que tiempo tiene la gente para leerla, no digamos ya para digerirla. Ésta es una era de exceso de información, de “infoxicación”. En esta situación, los gobiernos, las empresas y los individuos luchan por conseguir “cuota de atención” del público. Desde siempre se ha dicho que para conseguir “cuota de atención” bastaba con invertir cantidades ingentes de dinero en publicidad. Lo que ocurre es que es lógica de despilfarro publicitario parece no funcionar en la Red.

El “problema de la atención” tal como lo enfoca Michael H. Goldhaber puede ser resumido de la siguiente forma: El “ancho de banda” de información que recibe la gente no para de crecer, porque la tecnología permite enviar más en menos tiempo, y porque hay más agentes que emiten hacia los receptores potenciales. Este “ancho de banda” es la cantidad de información que alguien recibe por unidad de tiempo, es decir [ab = i/t], cantidad que crece de manera exponencial positiva.

Pero, al mismo tiempo, la “atención personal”, o sea, la cantidad de tiempo que una persona puede dedicar a cada información que recibe, es decir [ap = t/i], disminuye cada vez más. Ese es el nudo gordiano del conflicto pues ambas variables son inversas la una de la otra: a mayor “ancho de banda” menor capacidad de “atención personal”. Estamos ante un típico cuello de botella sistémico: la “atención personal” frente a la ingente información de la Red no da más de sí. Mientras que información en la Red crece y crece, nuestra “atención personal” disminuye y disminuye. Necesitamos pues información relevante, con significado, pertinente, para hacerla llegar a las personas, nuestros clientes potenciales, si queremos hacernos un hueco en su “atención personal”.

Ante esta situación la pregunta relevante que voy a intentar responder en un próximo post tiene una doble dirección: ¿cómo conseguir que tus clientes potenciales, tu segmento de mercado o tu público objetivo te dediquen un poco de ese recurso escaso que es la atención? y ¿cómo conseguir que la información que obtenemos de la Web sea relevante y pertinente?. En el primer caso nos ponemos “en la piel” de empresas y anunciantes. En el segundo en la de usuarios y consumidores de información.


Para saber más: The Attention Economy: The Natural Economy of the Net by Michael H. Goldhaber [inglés]

Web de Michael H. Goldhaber [inglés]

Economía de la Atención en Wikipedia [inglés]

Alfons Cornella en Infonomía


27 de mayo de 2007

ERP y competitividad

Hubo un tiempo en que era fácil explicar las ventajas estratégicas de adquirir e implantar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos de la Empresa). Integrar toda la información en un único sistema informático o la filosofía del “dato único” era el argumento estrella. Todo el mundo podía entender esto.

Disponer de la posibilidad de compartir la información mediante procesos distribuidos y en tiempo real era también de sentido común. Y si a todo esto unimos la conexión del ERP a la web (B2B, B2C, B2,) junto con la aplicación y puesta en marcha de las mejores prácticas empresariales “llave en mano”, sin desarrollar una línea de código, la ventaja competitiva era clara: al ahorro en costes de evitar “reinventar la rueda” (programación a medida con el riesgo de obsolescencia tecnológica y funcional) se unía la estandarización de procesos empresariales clave (finanzas, cadena de suministros, gestión de relaciones con clientes, cuadros de mando, etc.) que permitía el acople de las empresas a las últimas tendencias en la gestión de los sistemas de información.

Todo eso está bien. Hoy en día por pequeña que sea la empresa disponer de un ERP es una condición necesaria para competir, pero, probablemente no sea una condición suficiente pues, como me preguntaba el gerente de una pyme valenciana, ¿qué ocurre cuando todo el mundo, mi competencia incluida hace lo mismo?, ¿dónde está mi ventaja competitiva como empresa que acaba de implantar un ERP?.

Al contrario de lo que afirmaba al principio la respuesta a esta pregunta no es fácil. Como me gustan los retos vamos a intentar reflexionar honestamente para alcanzar una aproximación a una respuesta, pero antes daremos un rodeo algo heterodoxo por los campos de prisioneros y el combate aéreo.

Decía Edgar Schein, profesor emérito del MIT, haciendo una atrevida metáfora con un campo de prisioneros de guerra, que en una organización hay dos clases de ansiedad: la ansiedad de aprender y la ansiedad de sobrevivir. “En un campo de prisioneros, el 80% de la gente sobrevive siendo pasivo”. El mensaje es claro: “sé pasivo y sobrevivirás”. La “ansiedad de aprender” aparece con el miedo a probar algo nuevo. Es la resistencia al cambio. “Si lo que hacemos ya funciona, ¿por qué tocarlo?”. De acuerdo con esta ansiedad nadie probaría hacer nada nuevo, a no ser que aparezca la segunda forma de ansiedad, la de supervivencia.

La “ansiedad de supervivencia” aparece cuando te das cuenta de que para conseguir algo, debes cambiar. Recuerden la película “La gran evasión”. O también lo que afirma la Programación Neurolinguística (PNL), “si quieres cambiar los resultados, cambia lo que haces”. Lo interesante de la afirmación del profesor Schein es que el aprendizaje organizacional sólo ocurre cuando la “ansiedad de supervivencia” es mayor que la “ansiedad de aprendizaje”. Es decir, una organización empieza a cambiar cuando siente que debe hacerlo para sobrevivir. Aunque, nos recuerda Schein, no es necesario esperar a que “toda” la organización cambie, dado que el cambio se produce frecuentemente porque un pequeño grupo se mueve para cambiar las cosas.

Como en el film mencionado siempre habrá una mayoría que se siente cómoda dejando las cosas como están, pero ante esta pasividad siempre habrá unos pocos que empujan la organización hacia el cambio. Es el “virus de la innovación” para el que parece que muchas organizaciones están vacunadas. Identificar y estimular a los “contaminados” con ese virus es una tarea no delegable de la Dirección. La ventaja competitiva futura de la empresa depende de ello.

Se dice que actualmente vivimos en la “now economy”, en la economía del “ahora”, de lo instantáneo. Que disponemos de la tecnología necesaria para dirigir las empresas en “tiempo real”. Pero, como nos recuerda Alfons Cornella (Infonomia!.com), “que haya tecnologías de la información que permitan una gestión en tiempo real es una cosa, y otra muy distinta es que sepamos gestionar en tiempo real”.

Una metáfora para entender la problemática de la relación entre decisores humanos y sistemas de información en tiempo real es la dinámica decisional de los pilotos de combate.

El coronel John Boyd, piloto de combate, veterano de la guerra de Corea y co-diseñador del caza F-16, reflexionó sobre la importancia de los sistemas de información en tiempo real llegando a la conclusión de que la clave de la victoria era actuar más rápidamente, tanto mental (información) como físicamente (logística), que el oponente (competencia). John Boyd llamó a este concepto el ciclo OODA (Observar-Orientar-Decidir-Actuar). Boyd opinaba que la victoria recaía siempre del lado del que podía obtener la mayor información de conjunto (Observar), pensar con más creatividad a partir de esa información (Orientar) y Decidir y Actuar rápidamente sobre tal comprensión.

Siguiendo a Boyd: “Para ganar, debemos mantener un compás o ritmo más rápido que el de nuestros adversarios, o mejor aún, colocarnos dentro del circulo o ciclo de tiempo de Observación-Orientación-Decisión-Acción del adversario”.

La conclusión es clara: el resultado de un combate entre aviones de similar tecnología similares lo decide el piloto que antes puede abarcar la situación, ver las oportunidades en el momento y luego decidir y actuar antes que el enemigo. Al adelantarse a los movimientos del adversario, el ganador desconcierta al perdedor, obligándole a un ciclo OODA reactivo. Cuando las fuerzas aéreas norteamericanas se dieron cuenta de este hecho, se pusieron a proyectar aviones como el versátil F-16 y a entrenar a los pilotos para que tradujesen los datos sensoriales en decisiones con la mayor rapidez posible.

Indudablemente la economía real se mueve cada vez a mayor velocidad. La competencia se ha convertido en algo más parecido a un combate aéreo que a una partida de ajedrez, de ahí lo pertinente de la metáfora del combate aéreo.

Tras este rodeo estamos en mejores condiciones para responder al reto planteado inicialmente, cuando mis competidores también tienen un ERP, ¿dónde está mi ventaja competitiva?. Siguiendo a Schein y Boyd podríamos afirmar que la ventaja competitiva está por un lado en estimular la innovación, en romper la inercia organizacional (Schein) y en gestionar con mayor rapidez que la competencia el ciclo OODA (Boyd). La literatura estratégica convencional se apoya demasiado en nociones estáticas y posicionales (Porter). Nuestra propuesta de ventaja competitiva se traslada a una orientación hacia la planificación flexible, las operaciones ágiles y el tiempo real. Un campo en el que los ERP tienen mucho que decir.

Para llevar a la práctica esta reflexión, propongo algunas preguntas que debería hacerse la Dirección de una empresa con un ERP implantado: ¿cómo puedo estimular la innovación en la empresa?, ¿cómo identifico a los innovadores?, ¿cómo puede adquirir mi empresa capacidad para operar con mayor rapidez?, ¿dónde se ralentiza mi empresa por mi actual forma de pensar?, ¿cómo actúa mi competencia en el ciclo OODA?, ¿cómo puede mi ERP ayudarme a acelerar el ciclo OODA?.

A modo de ejemplo práctico, esta reflexión puede tener su impacto en el modo de enfocar los llamados “cuadros de mando” como síntesis suprema de la información del ERP. Como nos recuerda Mario López (Nodos), en muchas ocasiones se pierde un tiempo precioso en diseñar o calcular indicadores intuitivos o caprichosos, de poca utilidad desde el punto de vista de la evaluación del potencial competitivo de la empresa respecto a la competencia o estratégicamente relevantes, en definitiva, que no miden lo que la empresa necesita sino lo que el ERP es capaz de mostrar o, cuando aún mostrando indicadores relevantes no se provee de metodología adicional para corregir las desviaciones, es decir, “qué cambiar”, “cómo cambiar” y “a quién cambiar” para mejorar la competitividad de la empresa.

Por otro lado, si queremos acelerar el ciclo OODA en la empresa hemos de proveernos de un “cuadro de mando” que sintetice al máximo la situación, evitando la hiperinflación de indicadores que nos conduzcan a la parálisis por el análisis, y ante cualquier duda al respecto sobre la cantidad, calidad y métrica de los indicadores a calcular y mostrar, pongámonos por un momento en la piel del piloto de combate observando su panel de control mientras intenta esquivar a sus adversarios a la vez que maniobra para colocarse rápidamente en una posición más favorable. ¿Quién ha dicho que sea fácil?.

Para saber más: Infonomia y Nodos en la red

Página Web de Edgar Schein

John Boyd en Wikipedia

Ciclo OODA en Wikipedia