Hábitos del pensador sistémico

Waters Foundation fundó en 1990 la escuela Catalina Foothills School District en Tucson (Arizona, EE.UU.) con fines de aplicar el Pensamiento Sistémico (System Thinking) y el modelado con Dinámica de Sistemas (System Dynamics) en los estudiantes de secundaria. Actualmente cuentan con más de 200 escuelas que son socias de la fundación que aplican el enfoque de sistemas y dinámica de sistemas en sus aulas.

Entre los muchos logros de Waters Foundation ha sido popularizar el lenguaje del Pensamiento Sistémico mediante el desarrollo conceptual de los conocidos como Hábitos del Pensador Sistémico. Tomo prestado del estudiante peruano de Ingeniería de Sistemas Gerald Velásquez Yantas la traducción del original. Al final he añadido dos hábitos más de mi cosecha que considero imprescindibles.


Busca entender el “Gran paisaje”

Un pensador sistémico “se detiene a pensar” para examinar la dinámica de un sistema y las interrelaciones entre sus partes. Mira el bosque, en lugar de los detalles de un árbol cualquiera.



Observa cómo los elementos que forman un sistema cambian con el transcurrir del tiempo, generando patrones y tendencias

Los sistemas dinámicos son construidos a partir de elementos interdependientes, cuyos valores cambian a través del tiempo. El pensador sistémico puede usar herramientas tal como el gráfico de Comportamiento vs tiempo para registrar y observar los patrones y tendencias de esos cambios generados. Los gráficos pueden dar una idea de la interdependencia de los elementos y la estructura del sistema.



Reconoce que la estructura del sistema genera su comportamiento: Se enfoca sobre la estructura, no sobre la culpabilidad

Un pensador sistémico entiende que la culpa no es una práctica efectiva para dar lugar a cambios duraderos a un sistema complejo. Sino más bien, enfocarse en la estructura del sistema facilita un entendimiento de los resultados de un sistema. Un pensador sistémico entiende que para efectuar un cambio en un sistema debe usar el conocimiento acerca de la estructura del sistema.



Identifica la naturaleza circular de las complejas relaciones de causa efecto, por ejemplo, las interdependencias

Un pensador sistémico sabe que las relaciones de causa- efecto en sistemas dinámicos son más circulares que lineales. Las complejas relaciones de causa efecto incluyen retroalimentación equilibrada, en el cual el sistema trata de alcanzar y mantener un objetivo. (Por ejemplo, el sistema de calefacción en una casa o el control automático del acelerador). Puede ser una retroalimentación de refuerzo (positiva), que a mayor causa mayor es el efecto en el tiempo. Para aumentar el entendimiento de las relaciones de causa efecto, el pensador sistémico usa los diagramas causales, conexiones circulares y diagramas de nivel-flujo.



Cambia perspectivas

Para entender cómo trabaja realmente un sistema dinámico, el pensador sistémico observa al sistema desde diferentes y variados ángulos y desde diferentes puntos de vista, quizás en colaboración con otros.



Afina y prueba suposiciones

Un pensador sistémico examinará rigurosamente las suposiciones para llegar a un entendimiento en el interior del sistema. El entendimiento introduce el hecho de llevar a cabo mejoras en el rendimiento.



Examina un tema completamente y se resiste al impulso de llegar a una conclusión repentina

Un pensador sistémico es paciente. Le tomará tiempo entender la estructura del sistema y sus comportamientos antes de recomendar e implementar una serie de acciones. Un pensador sistémico también entiende que dejarse llevar por el impulso de una solución rápida puede crear más problemas en el largo plazo. Es consciente que la tensión creada cuando una solución no es inmediatamente implementada y es capaz de soportar esta tensión mientras desarrolla un entendimiento más profundo del sistema.



Considera como los modelos mentales (actitudes y creencias derivadas de la experiencia) afectan percepción la realidad actual y el futuro

Los modelos mentales son creencias y actitudes obtenidas a través de la experiencia que influyen en la forma de ver el mundo de las personas y la toma de acciones. Trabajar con un sistema dinámico requiere un pensador sistémico sea cuidadoso de como los modelos mentales afectan los resultados del sistema ahora y en el futuro.



Usa el entendimiento de las estructura del sistema para identificar posibles acciones de apalancamiento

Basado en el entendimiento de la estructura, interdependencias y retroalimentación en un sistema, el pensador sistémico implementa acciones de apalancamiento que produzca muy probablemente los resultados deseados. De acuerdo con Peter Senge (1990), el apalancamiento es “... ver dónde las acciones y cambios en la estructura puede conducir a mejoras significativas y perdurables”.



Considera las consecuencias a corto y largo plazo de las acciones

Antes de tomar acciones para cambiar el sistema dinámico, el pensador sistémico analiza los resultados a corto y largo plazo de la posible acción. Esta práctica incrementa la probabilidad de escoger la acción que produzca los resultados deseados.



Busca dónde emergen consecuencias inesperadas

Antes de cualquier acción sea tomada para cambiar las salidas de un sistema dinámico, el pensador sistémico usa estrategias comprobadas (por ejemplo arquetipos de sistemas o un modelo de dinámica de sistemas) para anticipar consecuencias inesperadas.



Reconoce el impacto de los retardos de tiempo cuando explora relaciones de causa efecto

El pensador sistémico reconoce que cuando una acción es tomada en un sistema dinámico complejo, el resultado de las acción puede no ser vista por algún tiempo. Un pensador sistémico tendrá en cuenta los impactos de los retardos que pueda tener el sistema.



Examina los resultados y cambia las acciones si es necesario: “aproximación sucesiva”

Por definición, un sistema dinámico está cambiando constantemente en el tiempo. Un pensador sistémico, en consecuencia, monitorea y evalúa el comportamiento del sistema y toma acciones cuando necesite asegurar que el sistema continúe para producir los resultados deseados.



Addendum

Busca analogías y metáforas derivadas de otros campos y disciplinas para comprender el funcionamiento de los sistemas

Un pensador sistémico usa el pensamiento para abstraer los hechos y considerar la estructura subyacente del sistema. Las analogías y las metáforas derivadas de sistemas semejantes (isomorfismos) son una buena fuente de inspiración para construir modelos cualitativos que expliquen la realidad y desarrollar modelos cuantitativos que anticipen el comportamiento del sistema. Un pensador sistémico está abierto a la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad.



Transforma los sistemas mediante la influencia sutil y profunda

La conciencia no es algo que esté confinado en cada una de nuestras cabezas. La conciencia es un sistema abierto, formado por el lenguaje, la sociedad y todas nuestras interrelaciones cotidianas. Cada uno de nosotros forma parte de la conciencia colectiva del mundo y los contenidos de esa conciencia se modifican constantemente por las influencias de cada uno de nosotros. Un pensador sistémico reconoce el potencial de cambio creativo de los procesos de retroalimentación, autoorganización, del “efecto mariposa” y de los “atractores extraños”.

Para saber más: Waters Foundation [inglés]

Habits of a Systems Thinker [inglés]

Hábitos del pensador sistémico [traducción de Gerald Velásquez Yantas]

Entrevista a la Directora de Waters Foundation [inglés]

Organizacion de Apoyo a la Fundación [inglés]

Catalina Foothills School District [inglés]

System Dynamics Society [inglés]

The Fifth Discipline de Peter Senge

La Quinta Disciplina, [The Fifth Discipline, en su original inglés de 1990] fue la primera obra de Peter Michael Senge director del Center for Organizational Learning at the MIT Sloan School of Management, a la que siguieron títulos importantes como The Fifth Discipline Fieldbook, The Dance of Change, y la más reciente The Necessary Revolution.

La Quinta Disciplina es seguramente uno de los libros que más tengo trabajados, a juzgar por el estado que tengo el ejemplar que dispongo en mi biblioteca. Un libro que de algún modo marcó un antes y un después en la condensación de eso que conocemos como Pensamiento Sistémico y al que debía rendir homenaje en este blog dedicado al Pensamiento Sistémico.

Discípulo del profesor Jay Wright Forrester, Peter Senge, al que tuve la ocasión de felicitarle por su obra por medio de correo postal a principios de los 90's (aún no disponía de dirección de e-mail por aquel entonces) y del que aún conservo su carta de respuesta como oro en paño, forma parte de un elenco de autores que han hecho posible la divulgación y la práctica del Pensamiento Sistémico en las organizaciones.

Sin más dilación doy paso a la introducción de esta obra esencial y fundacional del Pensamiento Sistémico. Que lo disfruten.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

En una fría y clara mañana de diciembre de 1903, en Kitty Hawk, Carolina del Norte, la frágil aeronave de Wilbur y Orville Wright demostró que era posible volar con máquinas de motor. Así se inventó el aeroplano, pero pasaron más de treinta años hasta que la aviación comercial pudiera servir al público en general.

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia — como en el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial—, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado.

En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica”.

Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introducido en 1935, inauguró la era del viaje aéreo comercial. El DC-3 fue el primer avión que se mantenía no sólo aerodinámica sino económicamente. En ese ínterin de treinta años (un período típico para la incubación de innovaciones básicas), habían fracasado muchísimos experimentos con el vuelo comercial. Como los primeros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran confiables ni tenían un coste efectivo en la escala apropiada.

El DC-3, por primera vez, eslabonó cinco tecnologías de componentes decisivas para formar un conjunto de éxito. Se trataba de la hélice de inclinación variable, el tren de aterrizaje retráctil, un tipo de construcción ligera llamada mono-coque (“monocaparazón”), el motor radial enfriado por aire y los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Un año antes se había introducido el Boeing 247, que incluía todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volvía al Boeing inestable durante el despegue y el aterrizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamaño del motor.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico.

Dominio personal

Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarería o el tejido, pero no “ejerce dominación” sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.

Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. “Las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios — dice Bill O'Brien, de Hanover Insurance—. Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu.

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando preguntamos a los adultos qué quieren de la vida, la mayoría habla primero de aquello que querrían quitarse de encima: “Ojalá mi suegra se mudara a otra parte”, “Ojalá se me fuera esta molestia de la espalda”. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

Modelos mentales

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compañera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: “Ella es típica de un club campestre”. Si vistiera con desaliño, diríamos: “No le importa lo que piensan los demás”. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales,

Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la más débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más fuerte. ) El retirado Arie de Geus, ex coordinador de Planificación de Grupo de Shell, declara que la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del “aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional”.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. IBM tenía “servicio”; Polaroid tenía fotografía instantánea; Ford tenía transporte público para las masas; Apple tenía informática para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común.

Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo

¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha preservado en muchas culturas “primitivas”, tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporáneo. (Diálogo difiere de “discusión”, que tiene las mismas raíces que “percusión” y “concusión”, y literalmente consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.)

La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Sí la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominarían “tecnologías”. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. Por “disciplina” no aludo a un “orden impuesto” o un “medio de castigo”, sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución del piano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un “don” innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede decir: “Soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

No es novedad que las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las disciplinas de administración — tales como la contabilidad— existen desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Más aún, aunque la contabilidad es buena para “contar el puntaje”, nunca hemos abordado las tareas más sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovación y la creatividad, de modelar la estrategia y diseñar políticas y estructuras mediante la asimilación de disciplinas nuevas. Por ello las grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan su momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres.

Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás. No creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra “gran persona”.

Cuando las cinco tecnologías convergieron para crear el DC-3, nació la Industria de las líneas aéreas comerciales. Pero el DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria. Análogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.

LA QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.

Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los últimos años se han entusiasmado con las “visiones”, descubren que éstas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el pensamiento asistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de los directivos norteamericanos están condicionados para profesar esta creencia), nuestra visión tácita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los demás nos traiciona.

Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.

Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes, “Dadme una palanca y moveré el mundo”.


La frase: “la empresa es un sistema complejo, no un sistema unidimensional, cuyo crecimiento pasa por el aprendizaje continuo, el caos, la tensión creativa y la realimentación.”

Para saber más: Peter Senge en Wikipedia [inglés] y Peter Senge en Wikipedia [castellano]

Society for Organizational Learning [inglés]

Presencing Institute [inglés]

Peter Senge and the learning organization [inglés]

Introduction to Systems Thinking [inglés]

Peter Senge: 2010 Systems Thinking in Action Conference Preview [Youtube]

¿Por qué colapsan las civilizaciones?

El colapso Maya: Como resultado de un desequilibrio entre la productividad agrícola y la construcción de monumentos. Se produjo un notable incremento de la construcción en los centros mayas a finales del siglo VII y en el VIII, este fenómeno junto con el crecimiento poblacional, habría ejercido una presión sobre los suministros de alimentos. Sin embargo la causa del colapso fue un círculo cerrado de retroalimentación: la disminución de alimentos por persona fue contrarrestada por una mayor actividad constructiva para “aplacar” a los dioses; pero el trasvase de la mayor fuerza de trabajo agrícola hacia la erección de monumentos condujo a un descenso todavía mayor de la productividad agrícola, provocando así un rápido declive.

Algunos investigadores han considerado difícil creer que los mayas, frente a una escasez de alimentos cada vez más grave, hubieran continuado el trasvase de trabajo de la agricultura a los monumentos. Sin embargo, la sugerencia de que la sobreinversión en éstos constituyera el colapso maya es persuasiva y consta en otros modelos del mismo. [Este parece ser un patrón que parece darse en otros modelos de colapso como el de la isla de Pascua como luego veremos].

Una de las simulaciones más recientes del colapso Maya clásico es la de John Lowe. Su trabajo se basa en el patrón cronológico del colapso, según se determina a partir de las fechas de la construcción de monumentos en los distintos centros mayas. Según esto, Lowe reconstruye un colapso que comenzó en las áreas periféricas y avanzó hacia el interior, siendo los yacimientos del noreste los últimos en sentir los efectos. Correlacionando este patrón con la densidad y jerarquía de yacimientos, Lowe llegó a la conclusión de que lo que precipitó el colapso fue la presión poblacional junto con un excesivo funcionariado de élite.


El mecanismo básico fue la presión sobre el territorio que creó la necesidad de una agricultura más intensiva, lo que, a su vez, planteó mayores exigencias a las élites dirigentes respecto a la distribución de alimentos y al reparto de los recursos humanos. La rivalidad entre y dentro de las propias élites creó nuevas tensiones en el sistema, requiriendo crecientes inversiones de trabajo para la construcción de monumentos ceremoniales.

Tal vez, como sucedió en la Isla de Pascua, los que talaran los últimos árboles consideraban valores de otra índole para hacer lo que hacían y, al igual que los mayas, la falta de consciencia de su fragilidad en la relación con su medio ambiente u otras prioridades más apremiantes para la élite, confluyeron en un conflicto de intereses entre el corto plazo (dar satisfacción a los dioses) y el largo plazo (cultivar tierras para alimentar a una población creciente) que causaron un fatal desenlace. [El modelo de Lowe debe mucho a trabajos anteriores, tal vez el más conocido el de Hostler, Sablof y Runge que usaron la Dinámica de Sistemas para modelizar el colapso maya clásico y que en nuestro país ha sido estudiado por los profesores J. Aracil y M. Toro desde el punto de vista de su estabilidad estructural y particularmente interesante su propuesta de futuros alternativos al colapso].


Tomado de “Arqueología” de Colin Renfrew y Paul Bahn (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

El colapso de la isla de Pascua: El mejor relato de esta tragedia cultural se contiene en un libro de obligada lectura, Colapso (2005), del geógrafo evolucionista Jared Diamond, que la utiliza de pedagógica ilustración (entre otras extinciones análogas, como la de los mayas del Yucatán o los vikingos de Groenlandia) para explicar cómo la intensificación de la competencia por los recursos puede acabar con el suicidio colectivo de los competidores. Para ello Diamond recurre a la llamada “tragedia de los bienes públicos”, propuesta por el biólogo Russell Hardin en 1968 [que tratamos con anterioridad en Nobel para el Tribunal de las Aguas de Valencia], que predice el agotamiento de los ecosistemas a partir de un cierto umbral de explotación.

Pero la originalidad de Diamond reside en que, pese a ser un ecologista reconocido, deduce que la causa última del colapso no es biológica sino social. Lo que hace al sistema inviable y le fuerza a colapsarse no es la escasez de los recursos (según el argumento maltusiano) sino el exceso de su explotación, como un efecto sólo derivado de la escalada social de la competición.

Los diversos clanes de Pascua se embarcaron en un juego colectivo de prestigio ostentoso donde todos pugnaban por superar a los demás en la erección de moaís, para lo que no dudaron en agotar el bosque del que extraían la madera para transportar las piedras a edificar. Y al escasear la madera dejaron de producir canoas con las que pescaban su principal fuente de proteínas. Pese a lo cual siguieron erigiendo moaís cada vez mayores hasta que ya no pudieron hacerlo más. Entonces los golpistas tomaron el poder, estalló la guerra civil y la isla de Pascua se desangró hasta extinguirse.

Tomado del artículo “La isla de Pascua y el colapso global” del profesor Enrique Gil Calvo (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

La opinión de Jared Diamond: Ahora imparto un curso de grado en UCLA, sobre estos colapsos sociales. Lo que más incomoda a mis estudiantes de grado en UCLA es: ¿Cómo es posible que estas sociedades no se dieran cuenta de lo que estaban haciendo?, ¿Cómo pudieron los habitantes de la Isla de Pascua deforestar su entorno?, ¿Qué dijeron mientras cortaban la última palmera?, ¿No vieron lo que hacían?, ¿Cómo es posible que las sociedades no percibieran sus impactos en el medio y se detuvieran a tiempo?. Y yo esperaría que si nuestra civilización humana continúa, entonces quizá en el siglo que viene la gente se preguntará: ¿Por qué demonios estas gentes del 2003 no vieron las cosas tan evidentes que estaban haciendo y las corrigieron?. Parece increíble en el pasado. Y en el futuro parecerá increíble lo que estamos haciendo hoy. Por eso he estado tratando de desarrollar un conjunto jerárquico de consideraciones que explique por qué las sociedades fracasan en resolver sus problemas. ¿Por qué fallan al percibirlos o, si los perciben, por qué no los enfrentan?. O, si los enfrentan, ¿por qué no lograron solucionarlos?.

Sólo mencionaré dos generalizaciones en esta área. Un esquema que hace el colapso probable, es la existencia de un conflicto entre el interés a corto plazo de las élites gobernantes y el interés a largo plazo de la sociedad en su conjunto, especialmente si las élites logran aislarse de las consecuencias de sus acciones. Donde lo que es bueno a corto plazo para la élite es malo para la sociedad en su conjunto, hay un riesgo real de que la élite haga cosas que puedan derrumbar a la sociedad en el largo plazo. Por ejemplo, entre los escandinavos de Groenlandia, una sociedad de estamentos competitivos, lo que los jefes realmente querían era más seguidores y más ovejas y más recursos con los que superar a los jefes vecinos. Y eso empujaba a los jefes a lo que se llama fustigamiento de la tierra: la sobreexplotación de la tierra, condenando a los agricultores arrendatarios a la dependencia. Y eso hizo a los jefes más poderosos a corto plazo, pero encaminó a la sociedad hacia su colapso a largo plazo.

Esos mismos problemas de conflictos de intereses son agudos en los Estados Unidos de hoy. Especialmente porque los gobernantes de los Estados Unidos pueden aislarse a menudo de las consecuencias viviendo en complejos amurallados, bebiendo agua embotellada y demás. Y durante el último par de años ha resultado evidente que la élite del mundo empresarial percibe con acierto que puede satisfacer sus intereses a corto plazo haciendo cosas que son buenas para ellos pero malas para la sociedad en su conjunto como extraer unos pocos miles de millones de dólares de Enron y otras compañías. Aciertan al pensar que esas cosas son buenas para ellos a corto plazo, a pesar de ser malas para la sociedad a largo plazo. Así que esa es una conclusión general sobre por qué las sociedades toman decisiones erróneas: los conflictos de interés.

Y la otra generalización que quiero mencionar es que es particularmente duro para una sociedad el tomar, entre comillas, buenas decisiones, cuando hay un conflicto que implica valores fuertemente arraigados que son buenos en muchas circunstancias pero resultan pobres en otras. Por ejemplo, los escandinavos de Groenlandia, en este entorno tan difícil, se mantuvieron juntos durante cuatro siglos y medio por su compromiso religioso compartido y por su fuerte cohesión social. Pero esas dos cosas -su compromiso religioso y su fuerte cohesión social- también les hicieron difícil cambiar al final y aprender de los inuit [más adaptados al entorno]. O en la actualidad, Australia. Una de las cosas que permitió a Australia sobrevivir en esta remota avanzadilla de la civilización europea durante 250 años fue su identidad británica. Pero hoy en día, su compromiso con la identidad británica les sirve de poco a los australianos para adaptarse a su situación en Asia. Así que es particularmente difícil cambiar de rumbo cuando las cosas que te meten en problemas son también las que están en el origen de tu fortaleza.

¿Cuál va a ser el resultado hoy?. Bueno, todos conocemos la docena de bombas con temporizador que existen en el mundo moderno. Bombas con temporizador que tienen fusibles de sólo unas décadas, todas ellas de no más de 50 años, y cualquiera de ellas puede acabar con nosotros. Las bombas con temporizador del agua del suelo, del cambio climático, de las especies invasivas, el techo fotosintético, los problemas demográficos, las toxinas, etc. etc. y así hasta cerca de una docena. Y mientras estas bombas de tiempo, ninguna de las cuales tiene un fusible mayor de 50 años, y la mayoría fusibles de sólo unas décadas... algunas de ellas en algunos lugares con fusibles mucho más cortos. Al ritmo al que vamos, Filipinas perderá todos sus bosques madereros en cinco años. Y las Islas Salomón están a sólo un año de perder su bosque maderero, que es su mayor producto de exportación. Y eso va a ser espectacular para la economía de las Salomón. La gente a menudo me pregunta: Jared, ¿cuál es la cosa más importante que necesitamos hacer sobre los problemas medioambientales del mundo?. Y mi respuesta es, la cosa más importante que necesitamos hacer es olvidarnos de que haya una sola cosa más importante que necesitamos hacer. En vez de eso hay una docena de cosas, cualquiera de las cuales podría eliminarnos. Y tenemos que acertar con todas, porque si solucionamos 11, si fracasamos el solucionar la 12ª, tenemos un problema. Por ejemplo, si solucionamos nuestros problemas de agua, de suelo y de población, pero no solucionamos nuestros problemas de sustancias tóxicas, entonces estamos en problemas.

El hecho es que nuestro rumbo actual es un rumbo insostenible, lo que significa que por definición no puede mantenerse. Y el resultado se verá en tan sólo unas décadas. Eso significa que aquellos de nosotros que estamos en esta habitación menores de 50 ó 60 años veremos como se resuelven estas paradojas, y los que somos mayores de 60 puede que no veamos la resolución, pero nuestros hijos y nietos sin duda lo harán. La resolución puede presentar una de estas dos formas: o evitamos esos fusibles de tiempo insostenibles, poniéndoles remedio de una forma agradable y elegida por nosotros o esos conflictos acabarán de una forma desagradable y ajena a nuestro control, a través de guerras, enfermedad o hambruna. Pero lo que es seguro es que nuestro rumbo insostenible se resolverá de una u otra manera en unas pocas décadas. En otras palabras, ya que el tema de esta sesión son las opciones, tenemos una opción. ¿Significa eso que debemos sentirnos pesimistas y abrumados?. Yo extraigo la conclusión opuesta.

Los grandes problemas del mundo actual no escapan en absoluto a nuestro control. Nuestra mayor amenaza no es un asteroide a punto de colisionar con nosotros, que es algo que no podemos evitar. Al contrario, todas las amenazas importantes a las que nos enfrentamos hoy en día son problemas creados completamente por nosotros. Y ya que hemos creado los problemas, también podemos resolverlos. Lo que significa que somos capaces de lidiar con estos problemas. En particular, ¿qué podemos hacer todos nosotros?. Para quienes estén interesados en estas opciones, hay muchas cosas que pueden hacer. Hay muchas cosas que no entendemos y que necesitamos entender. Y hay otro montón de cosas que ya entendemos pero que no estamos haciendo y que deberíamos estar haciendo.

Tomado de una conferencia TED de Jared Diamond en 2003 (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

Para saber más: Jared Diamond en Wikipedia [inglés]

Jeremy Sabloff en Santa Fe Institute [inglés]

Colapso social en Wikipedia [inglés]

Colapso Maya en Wikipedia [inglés]

Simulation model develpoment: a case study
of the classic Maya collapse por Dorothy Hostler, Jeremy Sabloff y Dale Runge [inglés]

A simple mathematical model of society collapse applied to Easter Island [inglés]

Jared Diamond on why societies collapse en TED [inglés]

"El mundo visto por Jared Diamond" de Michael Rowan [castellano]

"La Isla de Pascua es una metáfora del mundo actual". Entrevista a Jared Diamond en El País [castellano]

"La isla de Pascua y el colapso global" por Enrique Gil Calvo en El País [castellano]

Colapso, libro de Jared Diamond en Wikipedia [castellano]

Lorenzo Ferrer: In Memoriam

Así recuerdo a Lorenzo Ferrer, don Lorenzo como en muchas ocasiones se me escapaba por el respeto a sus canas y mi admiración a su vitalidad intelectual, delante de una pizarra de tiza con ecuaciones y modelos matemáticos, una pizarra y unos alumnos y ex-alumnos que nos quedamos huérfanos de su sabiduría transversal, desde la Matemática más compleja hasta la Historia menos convencional.

Nos dejó el pasado 6 de noviembre, a escasos días de cumplir los 90 años, a pocos días de la desaparición de otro gigante de la Matemáticas como Benoît Mandelbrot, todavía al pie del cañón como catedrático y profesor emérito de la Universitat de València, nunca se jubiló de sus alumnos a los que animaba a seguir estudiando, profundizando y trabajando en todos los frentes abiertos por la Matemática Aplicada: desde las Mecánica Cuántica hasta la Teoría del Caos, desde la Matemática no lineal hasta los modelos de Forrester, desde la Microeconomía hasta la Estadística multivariante, desde la optimización de sistemas hasta la modelización de la ciudad europea del futuro.

No es fácil resumir lo que aportó Lorenzo Ferrer a varias generaciones de estudiantes y profesionales en su larga vida como docente e investigador, pero en un esfuerzo de síntesis podría afirmar sin miedo a equivocarme: Lorenzo Ferrer era un hombre renacentista, transdisciplinar en el sentido que afirmaba otro sistémico como Peter Checkland: “lo que necesitamos no son grupos interdisciplinarios, sino conceptos transdisciplinarios, o sea conceptos que sirvan para unificar el conocimiento por ser aplicables en áreas que superan las trincheras que tradicionalmente delimitan las fronteras académicas”. A esa idea dedicó Lorenzo Ferrer muchos esfuerzos. Un sabio, un científico que ante la crisis sistémica que nos encontramos estoy seguro que nos pediría a todos, desde las más altas autoridades hasta el último de la fila, el máximo esfuerzo personal para combinar inteligencia, debate y acción, sacrificando los pequeños egos en un esfuerzo común para hacer emerger la inteligencia colectiva necesaria para comprender lo que sucede, simular las posibles trayectorias de evolución y realizar las acciones consistentes con el cambio sistémico necesario para la viabilidad y sostenibilidad de la sociedad deseada.

Siempre le recordaré como el profesor-currante que era, comprometido, exigente, inquieto por seguir aprendiendo y divulgando, trabajador incansable que se tomaba muy en serio la enseñanza, con sus memorables apuntes y esquemas escritos a mano que nos recordaba la nobleza de las Matemáticas como una ciencia que necesita más transpiración que genialidad. No fue fruto de la casualidad que Lorenzo Ferrer fuera pionero en la introducción en España de la Investigación Operativa, la Dinámica de Sistemas y la Sistémica, pues, como decía Picasso “la inspiración es trabajar todos los días”.

Si una cualidad humana distinguía a Lorenzo era su curiosidad, bonhomía y persistencia. Raramente un objeto de conocimiento se resistía a su capacidad de trabajo. En los últimos años le recuerdo centrando sus esfuerzos en la Teoría del Caos, una disciplina que me decía le tenía atrapado por su insondable apariencia y sus posibilidades de aplicación en la interpretación de la Historia y su devenir. Fruto de esa reflexión sobre el caos era un libro en clave de novela histórica que estaba escribiendo y aunque inédito espero tener el placer de leer algún día.

Descanse en paz este obrero de la enseñanza y matemático singular que fue por encima de todo una buena persona.

Futuros del Mundo (y IV)

Nuestro aprendizaje de los sistemas y nuestro propio trabajo en el mundo han corroborado a nuestro juicio dos propiedades de los sistemas complejos que son importantes para la clase de revolución profunda de que estamos hablando.

En primer lugar, la información es un factor clave de la transformación. Esto no significa necesariamente más información, mejores estadísticas, mayores bases de datos o Internet, aunque todos estos elementos pueden desempeñar un papel. Significa información relevante, estimulante, seleccionada, potente, oportuna y exacta que fluya por nuevos canales a nuevos receptores, que trasmita nuevos contenidos, sugiera nuevas reglas y objetivos (reglas y objetivos que a su vez son información). Cuando cambien sus flujos de información, todo sistema se comportará de modo distinto. La política de glasnost, por ejemplo -la simple apertura de canales de información que habían estado cerrados durante mucho tiempo en la Unión Soviética-, garantizó la rápida transformación de Europa Oriental más allá de las expectativas de todos. El antiguo sistema se había mantenido gracias a un estricto control de la información. La desaparición de este control desencadenó la reestructuración total del sistema (turbulenta e impredecible, pero inevitable).

En segundo lugar, los sistemas se resisten con fuerza a los cambios de sus flujos de información, especialmente de sus reglas y objetivos. No es extraño que quienes se benefician del sistema actual se opongan activamente a tal revisión. Arraigadas camarillas políticas, económicas y religiosas pueden inhibir casi por completo los intentos de un individuo o de un pequeño grupo de funcionar con reglas diferentes o de alcanzar objetivos distintos de los sancionados por el sistema. A los innovadores se les puede ningunear, marginar, ridiculizar, denegar la promoción o recursos o tribunas públicas. Pueden ser anulados literal o figuradamente.

Sin embargo, sólo los innovadores -que perciben la necesidad de nuevas informaciones, nuevas reglas y nuevos objetivos, que hablan y escriben de ello y experimentan con estas innovaciones- pueden introducir los cambios que transforman los sistemas. Este importante aspecto queda claramente expresado en una cita que muchos atribuyen a Margaret Mead: «No niegues nunca el poder de un pequeño grupo de individuos decididos para cambiar el mundo. De hecho, esto siempre ha sido así».

Hemos aprendido por las malas lo difícil que es vivir con moderación material en un sistema que espera, exhorta y recompensa el consumo. Pero uno puede llegar muy lejos por el camino de la moderación. No es fácil usar energía de modo eficiente en una economía que genera productos energéticamente ineficientes. Pero uno puede elegir, o inventar si es preciso, modos más eficientes de hacer las cosas y de paso mostrárselas a otros.

Ante todo es difícil comunicar información de nuevo tipo en un sistema que está estructurado para escuchar únicamente la vieja información. Intente el lector alguna vez poner en duda en público el valor del crecimiento, o siquiera hacer una distinción entre crecimiento y desarrollo, y verá qué queremos decir. Hace falta valor y claridad para cuestionar un sistema establecido. Pero es posible hacerlo.

En nuestra búsqueda de vías para impulsar una reestructuración pacífica de un sistema que, como es natural, se resiste a su propia transformación, hemos probado muchos instrumentos. Los que son evidentes están expuestos en este libro: análisis racional, recopilación de datos, enfoque sistémico, modelización informática y las palabras más claras que somos capaces de encontrar. Se trata de instrumentos de los que cualquier persona con formación científica o económica echaría mano automáticamente. Como el reciclado, son útiles y necesarios, pero no suficientes.

No sabemos qué será suficiente. Pero quisiéramos concluir mencionando otros cinco instrumentos que también consideramos útiles. Presentamos y comentamos esta lista por primera vez en nuestro libro de 1992. Nuestra experiencia desde entonces ha confirmado que estos cinco instrumentos no son opcionales; son características esenciales de cualquier sociedad que espera sobrevivir a largo plazo. Los presentamos de nuevo aquí, en nuestro capítulo de conclusiones, sin pretender que sean «los modos de trabajar por la sostenibilidad, sino algunos modos».

¿Cuáles son esos instrumentos que abordamos con tanta cautela?

Son éstos: visión, coordinación, verdad, aprendizaje y amor.

Parece poca cosa, vista la enormidad de los cambios necesarios. Pero cada uno de estos elementos se mueve dentro de una red de ciclos positivos. De este modo, su aplicación tenaz y coherente, al comienzo por un grupo de personas relativamente pequeño, tendría el potencial de generar un cambio enorme, incluso de poner en tela de juicio el sistema actual, quizá contribuyendo a producir una revolución.

«La transición a una sociedad sostenible podría verse facilitada -dijimos en 1992- por el simple uso de palabras como éstas con mayor frecuencia, con franqueza y sin pedir excusas, en los flujos de información del mundo.» Pero nosotros mismos las utilizamos en su momento excusándonos, sabiendo cómo las recibirían la mayoría de personas.

Muchos de nosotros nos sentimos incómodos si pensamos en tener que basarnos en instrumentos tan «blandos» cuando está en juego el futuro de nuestra civilización, máxime cuando no sabemos cómo realizarlos en nosotros mismos o en otros. De modo que tendemos a desecharlos y pasamos a hablar de reciclado, de comercio de emisiones, de la preservación de la vida salvaje o de otros elementos necesarios de la revolución de la sostenibilidad; aunque insuficientes, al menos sabemos cómo manejarlos.

Así que hablemos de los instrumentos que todavía no sabemos cómo utilizar, pues la humanidad ha de aprender rápidamente a manejarlos.

Visión

Tener una visión es imaginar, primero en términos generales y después de modo cada vez más concreto, lo que uno realmente quiere. Es decir, lo que uno realmente quiere, no lo que otro le ha dicho que debe querer ni lo que uno ha aprendido a estar dispuesto a conseguir. Tener una visión significa soltar las ataduras de la «viabilidad», del descrédito y de pasados desencantos y dejar que la mente se meza en sus sueños más nobles, edificantes y queridos.

Algunas personas, sobre todo jóvenes, se dedican a las visiones con entusiasmo y facilidad. Otras encuentran que el ejercicio de tener visiones es terrible o doloroso, porque un cuadro deslumbrante de lo que podría ser hace que lo que es resulte todavía más intolerable. Algunas personas nunca admiten sus visiones, por temor a que les consideren poco prácticas o «ilusas». A éstas les costaría leer este apartado, suponiendo que se pusieran a leerlo. Y algunas personas han quedado tan escarmentadas por su experiencia que sólo saben explicar por qué cualquier visión es imposible. Esto está bien; los escépticos también hacen falta. La visión ha de ser disciplinada por el escepticismo.

Tendríamos que decir inmediatamente, a favor de los escépticos, que no creemos que una visión haga que algo ocurra. La visión sin acción no sirve de nada. Pero la acción sin visión carece de orientación y es débil. La visión es absolutamente necesaria para guiar y motivar. Más aún, la visión, cuando es ampliamente compartida y se mantiene firmemente en el punto de mira, sí crea nuevos sistemas.

Decimos esto en sentido literal. Dentro de los límites del espacio, el tiempo, los materiales y la energía, las intenciones humanas visionarias no sólo pueden generar nueva información, nuevos ciclos de realimentación, nuevos comportamientos, nuevos conocimientos y nuevas tecnologías, sino también nuevas instituciones, nuevas estructuras físicas y nuevos poderes dentro de los seres humanos. Ralph Waldo Emerson reconoció esta profunda verdad hace ciento cincuenta años:

Cada país y cada persona se rodean al instante de un aparato material que se corresponde exactamente con su condición moral o su pensamiento. Obsérvese cómo cada verdad y cada error, todos ellos fruto de la mente de una persona, se reviste de sociedades, casas, ciudades, lenguaje, ceremonias, periódicos. Obsérvense las ideas de hoy [...] y véase cómo cada una de estas abstracciones se ha sustanciado en un aparato imponente dentro de la comunidad, y cómo la madera, el ladrillo, la arcilla y la piedra han confluido en una forma conveniente, obedeciendo a la idea maestra que reina en las mentes de muchas personas... De esto se desprende, desde luego, que el mínimo cambio en la persona hará que cambie su circunstancia; la mínima ampliación de sus ideas, la mínima mitigación de sus sentimientos con respecto a otras personas [...] originaría los cambios más sorprendentes en las cosas externas.

Coordinación

No podríamos llevar a cabo nuestro trabajo sin coordinadnos en red. La mayoría de las redes a que pertenecemos son informales. Tienen presupuestos reducidos, si es que tienen uno, y muy pocas de ellas aparecen en los índices de organizaciones internacionales. Son casi invisibles, pero sus efectos no son insignificantes. Las redes de coordinación informales transmiten la información de la misma manera que las instituciones formales, pero a menudo de modo más eficiente. Son el hogar natural de la nueva información y a partir de ellas pueden evolucionar nuevas estructuras del sistema.

Algunas de nuestras redes de coordinación tienen un carácter muy local, otras son internacionales. Algunas son electrónicas, otras implican a personas que se miran a la cara todos los días. Cualquiera que sea su forma, están constituidas por personas que comparten un interés por un aspecto determinado de la vida, que se mantienen en contacto y se transmiten datos, instrumentos, ideas y aliento, que se quieren, respetan y apoyan mutuamente. Uno de los propósitos principales de una red consiste simplemente en recordar a sus miembros que no están solos.

Una red carece de jerarquía. Es un tejido de conexiones entre iguales, que se sostiene no por la fuerza, el deber, incentivos materiales o un contrato social, sino por valores comunes y el entendimiento de que algunas tareas pueden llevarse a cabo conjuntamente, ya que por separado nunca se realizarían.

Conocemos redes de agricultores que intercambian métodos orgánicos de control de plagas. Hay redes de coordinación de periodistas ecologistas, arquitectos «verdes», modeladores informáticos, diseñadores de juegos, fondos fiduciarios de tierras, cooperativas de consumidores. Existen miles y miles de redes que se han desarrollado a medida que personas con objetivos comunes se encontraron unas a otras. Algunas redes acaban estando tan ocupadas y devienen tan esenciales que se convierten en organizaciones formales con oficinas y presupuesto, pero la mayoría van y vienen según necesidad. Sin duda, Internet ha facilitado y acelerado la formación y el mantenimiento de redes de coordinación.

Las redes dedicadas a la sostenibilidad a escala tanto local como mundial son especialmente necesarias para crear una sociedad sostenible que armonice con los ecosistemas locales manteniéndose al mismo tiempo dentro de los límites planetarios. Aquí podemos decir poca cosa de las redes de coordinación locales; unas localidades son distintas de otras. Una función de las redes locales consiste en ayudar a restablecer el sentido de comunidad y relación con el lugar, un sentido que se ha perdido en gran medida desde la Revolución Industrial.

En lo que respecta a las redes de coordinación mundiales, quisiéramos hacer un voto por que sean realmente mundiales. Los medios de participación en los flujos de información internacionales están tan mal distribuidos como los medios de producción. Hay más teléfonos en Tokio, dicen, que en toda África. Esto debe de ser todavía más cierto si hablamos de ordenadores, aparatos de fax, conexiones aéreas e invitaciones a reuniones internacionales. Pero una vez más el milagro de la inventiva humana parece aportar una solución sorprendente en forma de Internet y dispositivos de acceso baratos.

Verdad

No estamos más seguros de la verdad que cualquier otra persona. Pero a menudo sabemos distinguir una mentira cuando la escuchamos. Muchas mentiras son deliberadas, entendidas como tales tanto por quien habla como por la audiencia. Se expresan con el fin de manipular, engatusar, engañar, postergar acciones, justificar medidas que interesan, conquistar o mantener el poder o negar una realidad incómoda.

Las mentiras distorsionan el flujo de información. Un sistema no puede funcionar bien sí sus flujos informativos están corrompidos por mentiras. Uno de los principios más importantes de la teoría de sistemas, por razones que esperamos haber dejado claras en este libro, es que la información no debe ser distorsionada, aplazada o secuestrada.

«Toda la humanidad está en peligro -dice Buckminster Fuller- si cada uno de nosotros no se atreve, ahora y en adelante, a decir sólo la verdad y nada más que la verdad, y a hacerlo de inmediato, ahora mismos.» Siempre que se habla con alguien, en la calle, en el trabajo, ante una multitud, y especialmente a un niño, uno puede esforzarse por deshacer una mentira o afirmar una verdad. Se puede negar la idea de que poseer más cosas nos hace mejores personas. Se puede poner en duda la noción de que más para los ricos ayudará a los pobres. Cuanto más se pueda contrarrestar la desinformación, tanto más gestionable será nuestra sociedad.

Aprendizaje

La visión, la coordinación y la verdad no sirven de nada si no determinan la acción. Hay muchas cosas que hacer para convertir en realidad un mundo sostenible. Es preciso elaborar nuevos métodos de cultivo. Hay que poner en marcha nuevas empresas y rediseñar las antiguas para reducir su huella ecológica. Hay que restaurar tierras, proteger parques, transformar sistemas de energía, establecer acuerdos internacionales. Hay que promulgar leyes y abolir otras. Hay que enseñar a los niños, al igual que a los adultos. Hay que rodar películas, tocar música, publicar libros, crear páginas web, aconsejar a personas, orientar a grupos, eliminar subsidios, desarrollar indicadores de sostenibilidad y corregir precios para que reflejen el coste íntegro.

Todas las personas encontrarán su papel más idóneo en cualquiera de estos quehaceres. No somos quiénes para prescribir una función determinada a cualquier persona, salvo a nosotros mismos. Pero sí haremos una sugerencia: cualquier cosa que haga uno, que la haga con humildad. Que no la haga a modo de política inmutable, sino de experimento. Que aproveche su acción, cualquiera que ésta sea, para aprender.

Las profundidades de la ignorancia humana son mucho mayores de lo que la mayoría de nosotros estamos dispuestos a admitir. Esto es especialmente cierto en una época en que la economía mundial se funde en un todo más integrado que nunca, cuando esta economía está presionando sobre los límites de un planeta maravillosamente complejo y se requieren maneras de pensar totalmente nuevas. Hoy por hoy, nadie sabe lo suficiente. Ningún dirigente, por muy autorizado que se crea, comprende la situación. No hay que imponer ninguna política al mundo entero. Si uno no soporta perder, mejor que no juegue.

Aprender significa tener voluntad de ir lentamente, probar las cosas y de este modo recopilar información sobre los efectos de las acciones, incluida la crucial pero no siempre bienvenida información de que alguna acción no sirve. No se puede aprender sin cometer errores, contar la verdad sobre los mismos y seguir adelante. Aprender significa explorar un nuevo sendero con vigor y valor, estando abiertos a las exploraciones de otras personas en otros senderos y tener voluntad de cambiar de sendero si resulta que uno lleva más directamente al objetivo.

Los dirigentes del mundo han perdido tanto el hábito como la libertad de aprender. De alguna manera se ha establecido un sistema político en que los electores esperan que los líderes tengan todas las respuestas, que escojan a unas pocas personas para ser líderes, y esto los hace caer rápidamente si proponen remedios desagradables. Este sistema perverso socava la capacidad de liderazgo de la gente y la capacidad de aprender de los dirigentes.

Ha llegado el momento para nosotros de decir la verdad en esta cuestión. Los dirigentes del mundo no saben mejor que otros cómo hacer realidad una sociedad sostenible; la mayoría de ellos ni siquiera saben que es necesario hacerlo. Una revolución sostenible exige que cada persona actúe como un dirigente que aprende en algún nivel, desde la familia hasta la comunidad, el país y el mundo. Y exige que cada uno de nosotros apoyemos a los dirigentes dejándoles que admitan incertidumbres, lleven a cabo experimentos honestos y reconozcan los errores.

Nadie puede ser libre de aprender sin paciencia ni indulgencia. Pero en condiciones de extralimitación no queda mucho tiempo para la paciencia y la indulgencia. Encontrar el correcto equilibrio entre los aparentes antagonismos de la urgencia y la paciencia, la responsabilidad y la indulgencia, es una tarea que requiere compasión, humildad, clarividencia, honestidad y -la más difícil de las palabras, el aparentemente más escaso de todos los recursos- amor.

Amor

En la cultura industrial no nos está permitido hablar de amor salvo en el sentido más romántico y común de la palabra. Cualquiera que apele a la capacidad de la gente para practicar fraternalmente el amor, el amor a la humanidad en su conjunto, el amor a la naturaleza y a nuestro planeta que nos nutre, es más probable que sea ridiculizado que no tomado en serio. La diferencia más profunda entre los optimistas y los pesimistas es su postura en el debate acerca de si los seres humanos son capaces de actuar colectivamente sobre la base del amor. En una sociedad que desarrolla por sistema el individualismo, la competitividad y la inmediatez, los pesimistas son de lejos mayoría.

El individualismo y la cortedad de miras son los mayores problemas del sistema social actual, pensamos, y la causa más profunda de la insostenibilidad. El amor y la compasión institucionalizados en soluciones colectivas es la mejor alternativa. Una cultura que no cree en estas mejores cualidades humanas, las discute y desarrolla, sufre una trágica limitación de sus opciones. «¿Cuán buena puede ser la sociedad que permite la naturaleza humana? -se preguntaba el psicólogo Abraham Maslow- ¿Cuán buena es la naturaleza humana que permite la sociedad?.»

La revolución de la sostenibilidad tendrá que ser, sobre todo, una transformación colectiva que permita que se exprese y alimente lo mejor de la naturaleza humana, y no lo peor. Muchas personas han reconocido esta necesidad y esta oportunidad. Por ejemplo, John Maynard Keynes escribió en 1932:

«El problema de la escasez y la pobreza y la lucha económica entre clases y naciones no es nada más que un terrible galimatías, un galimatías transitorio e innecesario. Porque el mundo occidental ya tiene los recursos y la técnica, si pudiéramos crear la organización para usarlos, capaces de relegar el Problema Económico, que ahora ab-sorbe nuestra energía moral y material, a un lugar secundario... De este modo, no está lejos el [...] día en que el Problema Económico se ubicará en el asiento de atrás que le corresponde y [...] el foro del corazón y la cabeza estará ocupado... por nuestros problemas reales: el problema de la vida y las relaciones humanas, de la creación, el comportamiento y la religión.»

No es fácil practicar el amor, la amistad, la generosidad, la comprensión o la solidaridad en un sistema cuyas reglas, objetivos y flujos de información apuntan a cualidades humanas inferiores. Pero lo intentamos, y urgimos al lector a que lo intente. Seamos pacientes con nosotros mismos y con nuestros semejantes al hacer frente, nosotros y ellos, a las dificultades de un mundo que cambia. Comprendamos y asumamos la inevitable resistencia; porque hay resistencia, cierto apego a las vías de la insostenibilidad, dentro de cada uno de nosotros. Seleccionemos y confiemos en los mejores instintos humanos que hay en nosotros y en toda persona. Escuchemos el cinismo que nos rodea y compadezcámonos de quienes creen en él, pero no lo creamos nosotros mismos.

La humanidad no puede triunfar en la aventura de reducir la huella ecológica humana a un nivel sostenible si no emprende dicha aventura en un espíritu de cooperación mundial. El colapso no podrá evitarse si las personas no aprenden a verse a sí mismas y a otras como componentes de una sociedad mundial integrada. Esto requerirá compasión, no sólo con el aquí y ahora, sino también con lo distante y lo futuro. La humanidad tiene que aprender a amar la idea de dejar a las futuras generaciones un planeta vivo.

¿Es realmente posible todo lo que hemos defendido en este libro, desde el aumento de la eficiencia del uso de recursos hasta un gran ejercicio de compasión? ¿Puede realmente el mundo descender suavemente por debajo de los límites y evitar el colapso? ¿Es posible reducir la huella ecológica humana a tiempo? ¿Hay suficiente vi-sión, tecnología, libertad, comunidad, responsabilidad, previsión, dinero, disciplina y amor a escala mundial?

De todas las preguntas hipotéticas que hemos formulado en este libro, éstas son las más difíciles de responder, aunque muchas personas pretenderán tener la respuesta. Incluso nosotros, los autores, discrepamos a la hora de poner argumentos en uno u otro platillo de la balanza. La alegría ritual de mucha gente desinformada, especialmente los dirigentes mundiales, llevaría a decir que las preguntas ni siquiera son relevantes, que no existen límites significativos. Muchas de las que están informadas también están contagiadas del profundo cinismo que se halla justo una capa por debajo de la alegría pública ritual. Éstas dirían que ya existen graves problemas y que lo peor está todavía por venir, pero que no hay posibilidad alguna de resolverlos.

Ambas respuestas se basan, por supuesto, en modelos mentales. El quid de la cuestión es que nadie lo sabe.

No nos cansaremos de repetir -y así lo hemos hecho en este libro- que el mundo no se enfrenta a un futuro prefijado, sino a una elección. Tiene que elegir entre distintos modelos mentales, que lógicamente conducen a situaciones diferentes. Un modelo mental dice que este mundo no tiene, a efectos prácticos, ningún límite. Optar por este modelo mental favorecerá que todo continúe como si nada y llevará la economía humana todavía más allá de los límites. El resultado será el colapso.

Otro modelo mental dice que los límites son reales y que están cerca, que no queda tiempo suficiente y que la gente no puede ser moderada, responsable o compasiva. Por lo menos no a tiempo. Este modelo es como la profecía autocumplida: si los habitantes del planeta optan por creérselo, se demostrará que tenían razón. El resultado será el colapso.

Un tercer modelo mental dice que los límites son reales y que están cerca, y que en algunos casos ya se hallan por debajo de nuestros caudales productivos actuales. Pero que hay justo el tiempo suficiente y no hay que perderlo. Hay energía suficiente, material suficiente, dinero suficiente, resistencia ambiental suficiente y virtud humana suficiente para poner en práctica una reducción planificada de la huella ecológica de la humanidad: una revolución de la sostenibilidad hacia un mundo mucho mejor para la vasta mayoría.

Este tercer modelo bien podría resultar equivocado. Pero las pruebas que hemos visto, desde los datos recabados de todo el mundo hasta los modelos informáticos planetarios, indican que cabe la posibilidad de que se haga realidad. No hay otra manera de saberlo a ciencia cierta que intentarlo.


Extractos tomados de “Los límites del crecimiento 30 años después”. Donella Meadows, Jørgen Randers y Dennis Meadows.

Futuros del Mundo (III)

“El estado estacionario exigiría menos de nuestros recursos ambientales, pero mucho más de nuestros recursos morales”. Herman Daly.

La humanidad puede responder de tres maneras a las señales que indican que el uso de los recursos y las emisiones contaminantes han crecido más allá de sus límites sostenibles. Una de ellas es negar, disimular o confundir las señales. Este enfoque adopta muchas formas. Algunos afirman que no hay necesidad de preocuparse por los límites, que el mercado y la tecnología ya resolverán automáticamente cualquier problema.

Otros dicen que no conviene tratar de reducir la extralimitación hasta que haya un cúmulo de estudios complementarios. Y hay quienes pretenden trasladar los costes de su extralimitación a quienes se hallan muy lejos en el espacio o en el tiempo. Por ejemplo, es posible:

- Construir chimeneas más altas para que la contaminación atmosférica se vaya más lejos, donde tendrán que respirarla otros.
- Trasladar sustancias químicas tóxicas o residuos nucleares para su vertido en alguna región remota.
- Sobreexplotar los recursos pesqueros o forestales aduciendo la necesidad de mantener los puestos de trabajo o pagar las deudas ahora, al tiempo que se reducen las reservas naturales de las que dependen en última instancia los puestos de trabajo y los pagos de la deuda.
- Subvencionar industrias extractivas que dejan de ser rentables debido a la escasez.
- Buscar más recursos mientras se usan de modo ineficiente los que ya se han descubierto.
- Compensar el descenso de la fertilidad del suelo mediante la aplicación creciente de fertilizantes.
- Mantener bajos los precios a base de préstamos o subvenciones, de modo que no pueden aumentar en respuesta a la escasez.
- Emplear la fuerza militar, o amenazar con su uso, para asegurar la utilización de recursos que sería demasiado caro comprar.

Lejos de resolver los problemas que se derivan de una huella ecológica excesiva, estas respuestas no harán más que agravarlos.

Una segunda manera de responder consiste en aliviar las presiones de los límites a base de recetas tecnológicas o económicas. Por ejemplo, es posible:

- Reducir la cantidad de contaminación generada por kilómetro recorrido en automóvil o por kilovatio de electricidad generada.
- Utilizar los recursos de modo más eficiente, reciclarlos o sustituir los recursos no renovables por recursos renovables.
- Reemplazar funciones que solía desempeñar la naturaleza, como el tratamiento de aguas residuales, el control de avenidas o la fertilización del suelo a base de energía, capital humano y mano de obra.

Estas medidas son urgentemente necesarias. Muchas de ellas comportan un aumento de la ecoeficiencia y aliviarán las presiones durante un determinado plazo, comprando un tiempo esencial. Pero no eliminarán las causas de dichas presiones. Si se genera menos contaminación por kilómetro recorrido en automóvil pero se recorren más kilómetros, o se incrementa la capacidad de tratamiento de aguas residuales pero aumenta el caudal de residuos líquidos, lo único que se hace es posponer los problemas, pero no resolverlos.

La tercera manera de responder consiste en abordar las causas subyacentes, dar un paso atrás y reconocer que el sistema socioeconómico humano, tal como está estructurado actualmente, es imposible de gestionar, ha sobrepasado sus límites y está abocado al colapso; en suma, tratar de cambiar la estructura del sistema.

La expresión cambiar la estructura tiene a menudo connotaciones ominosas. Ha sido utilizada por revolucionarios con ánimo de derrocar el poder establecido, a veces lanzando bombas en el camino. Hay quien puede pensar que cambiar la estructura se refiere a las estructuras físicas, derribando las edificaciones viejas para construir nuevas. O podría interpretarse en el sentido de cambiar la estructura de poder, la jerarquía, la cadena de mando. A la luz de estas interpretaciones, el cambio de estructura parece una cosa difícil, peligrosa y amenazante para los que tienen poder económico o político.

En el lenguaje de sistemas, sin embargo, cambiar la estructura tiene poco que ver con derrocar a nadie, derruir estamentos o desmantelar burocracias. De hecho, hacer todo esto sin ningún cambio real de la estructura no tendrá más consecuencias que el hecho de que otras personas gasten tanto o más tiempo y dinero persiguiendo los mismos objetivos en edificios u organizaciones nuevas, pero produciendo los mismos resultados conocidos.

Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, cambiar la estructura significa cambiar la estructura de realimentación, los vínculos de información dentro de un sistema: el contenido y la actualidad de los datos con que han de operar los agentes del sistema y las ideas, objetivos, incentivos, costes y señales de realimentación que motivan o condicionan el comportamiento. El mismo conjunto de personas, organizaciones y estructuras físicas puede comportarse de modo totalmente distinto si los agentes del sistema son capaces de ver alguna buena razón para hacerlo y si tienen la libertad, tal vez incluso el incentivo, para cambiar. Con el tiempo, un sistema con una nueva estructura de información también cam-biará probablemente sus estructuras sociales y físicas. Puede desarrollar nuevas leyes, nuevas organizaciones, nuevas tecnologías, personas con nuevas cualificaciones, nuevos tipos de máquinas o edificios. Esta transformación no ha de estar dirigida necesariamente de modo centralizado; puede ocurrir sin estar planificada, de forma natural, evolucionaria, apasionante y alegre.

A partir de nuevas estructuras del sistema se desarrollan espontáneamente cambios profundos. Nadie tiene que caer en el sacrificio o la coacción, excepto quizás para impedir que personas con intereses creados omitan, distorsionen o restrinjan informaciones relevantes. La historia de la humanidad ha conocido varias transformaciones estructurales. La revolución agrícola y la Revolución Industrial son los ejemplos más profundos. Ambas comenzaron con nuevas ideas sobre el cultivo de alimentos, el dominio de la energía y la organización del trabajo. De hecho, como veremos en el capítulo siguiente, es el éxito de esas transformaciones del pasado el que ha plantado al mundo ante la necesidad de una nueva transformación, que llamaremos la revolución de la sostenibilidad.

La sociedad sostenible

En 1987, la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo expresó la idea de la sostenibilidad con palabras memorables: Una sociedad sostenible es una sociedad que «satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades».

Desde el punto de vista de la teoría de sistemas, una sociedad sostenible es una sociedad que cuenta con mecanismos informativos, sociales e institucionales que le permiten controlar los ciclos de realimentación positivos causantes del crecimiento exponencial de la población y el capital. Esto implica que la tasa de natalidad equivale más o menos a la tasa de mortalidad y que las tasas de inversión equivalen más o menos a las tasas de amortización, a menos o hasta que en virtud de cambios técnicos y decisiones sociales se justifique un cambio limitado y bien estudiado de los niveles de población o capital. Para ser socialmente sostenible, la combinación de población, capital y tecnología debería configurarse de manera que el nivel de vida material sea suficiente y seguro para todos y esté repartido equitativamente. Para ser sostenible desde el punto de vista material y energético, los caudales productivos de la economía deberían cumplir las tres condiciones de Herman Daly:

- La tasa de uso de recursos renovables no debe superar la tasa de regeneración de los mismos.
- La tasa de uso de recursos no renovables no debe superar la tasa de desarrollo de sustitutos renovables sostenibles de aquéllos.
- La tasa de emisión de contaminación no debe superar la capacidad de asimilación del medio ambiente.

Una sociedad así configurada, con una huella ecológica sostenible, sería tan diferente de la sociedad en que viven ahora la mayoría de las personas que resulta difícil de imaginar. Los modelos mentales al comienzo del siglo XXI están impregnados de imágenes de pobreza persistente o de rápido crecimiento material y de esfuerzos decididos por mantener este crecimiento a toda costa. Dominada por imágenes de crecimiento despreocupado o estancamiento frustrante, la conciencia humana común difícilmente puede imaginar una sociedad resuelta, suficiente, justa y sostenible. Antes de reflexionar aquí sobre lo que podría ser la sostenibilidad, es preciso que comencemos definiendo qué no tiene que ser forzosamente.

La sostenibilidad no tiene por qué significar «crecimiento cero». Una sociedad fijada en el crecimiento tiende a rehuir todo cuestionamiento de este objetivo, pero poner en tela de juicio el crecimiento no tiene por qué significar la negación del crecimiento. Como señaló Aurelio Peccei, fundador del Club de Roma, en 1977, esto no haría más que sustituir una simplificación excesiva por otra:

Todos los que habían contribuido a echar por tierra el mito del crecimiento [...] fueron ridiculizados y figuradamente ahorcados, ahogados y descuartizados por los leales defensores de la vaca sagrada del crecimiento. Algunos de éstos [...] acusan al informe [Los límites del crecimiento]... de abogar por el Crecimiento Cero. Está claro que esas personas no han entendido nada, ni del Club de Roma ni del crecimiento. La noción de crecimiento cero es tan primitiva -como en este sentido lo es la del crecimiento infinito- y tan imprecisa que es una necedad conceptual hablar de él en una sociedad viva y dinámica.

Una sociedad sostenible estaría interesada en impulsar el desarrollo cualitativo, no en la expansión física. Utilizaría el crecimiento material como un instrumento estudiado, no un mandato perpetuo. Ni favorable ni contraria al crecimiento, empezaría a discriminar entre tipos de crecimiento y fines del crecimiento. Incluso podría jugar racionalmente con la idea de un crecimiento negativo deseado, para subsanar los excesos, ajustarse a los límites, dejar de hacer cosas que teniendo en cuenta plenamente los costes naturales y sociales en realidad cuestan más de lo que valen.

Antes de que una sociedad sostenible decidiera sobre cualquier propuesta concreta de crecimiento, se preguntaría para qué sirve dicho crecimiento, a quién beneficia y cuánto cuesta, cuánto tiempo durará y si el crecimiento será compatible con las fuentes y sumideros del planeta. Esta sociedad emplearía sus valores y su mejor conocimiento de los límites de la Tierra para optar exclusivamente por los tipos de crecimiento que sirvieran a importantes fines sociales y al mismo tiempo reforzaran la sostenibilidad. Una vez cualquier crecimiento físico hubiera cumplido sus propósitos, la sociedad dejaría de fomentarlo.

Un estado sostenible no sería una sociedad de desencanto y estancamiento, desempleo y quiebra que experimentan los sistemas económicos actuales cuando se interrumpe su crecimiento. La diferencia entre una sociedad sostenible y una recesión económica del tipo que se conoce en nuestra época es como la diferencia entre parar un coche adrede con los frenos y detenerlo chocando contra un muro de ladrillo. Cuando la economía actual se extralimita, da media vuelta demasiado rápida e inesperadamente para que las personas o empresas se reconviertan, reubiquen y reajusten. Una transición deliberada a la sostenibilidad se produciría con lentitud suficiente y con bastante tiempo de preaviso para que las personas y las empresas pudieran encontrar su sitio en la nueva economía.

No hay motivo alguno por el cual una sociedad sostenible tenga que ser primitiva en el aspecto técnico y cultural. Liberada tanto de la ansiedad como de la codicia, brindaría enormes posibilidades a la creatividad humana. Sin el elevado coste del crecimiento para la sociedad y el medio ambiente, la tecnología y la cultura podrían florecer. John Stuart Mill, uno de los primeros (y últimos) economistas que se tomaron en serio la idea de una economía acorde con los límites de la Tierra, vio que lo que él llamaba un «estado estacionario» podría sostener a una sociedad en evolución y en proceso de mejora. Hace más de ciento cincuenta años escribió:

No puedo [...] considerar el estado estacionario del capital y la riqueza con la aversión insensible tan ampliamente manifestada con respecto a dicho estado por los economistas políticos de la escuela antigua. Me inclino a creer que supondría, en su conjunto, una mejora muy notable de nuestra condición actual. Confieso que no me atrae el ideal de vida que defienden quienes piensan que el estado normal del ser humano es luchar para salir adelante; que las patadas, empujones, codazos y pisotones entre unos y otros [...] constituyen la suerte más deseable del género humano. [...] Apenas es necesario señalar que un estado estacionario del capital y la población implica un estado no estacionario de la mejora humana. Habría tanto margen para todo tipo de culturas mentales y de progreso moral y social como para la mejora del arte de vivir y muchas más probabilidades de que realmente mejorara.

Un mundo sostenible no sería ni podría ser un mundo rígido en que la población o la producción o cualquier otra cosa tuvieran que mantenerse patológicamente constantes. Uno de los supuestos más extraños de los actuales modelos mentales es la idea de que un mundo de moderación tenga que ser un mundo de estricto control gubernamental centralizado. Para una economía sostenible, este tipo de control no es posible, deseable ni necesario.

No hace falta mucha imaginación para plantear un conjunto mínimo de estructuras sociales -ciclos de realimentación que faciliten información sobre costes, consecuencias y sanciones- que darían pie a la evolución, la creatividad y el cambio y permitirían muchas más libertades que lo que jamás sería posible en un mundo que sigue aglomerándose hasta chocar contra sus límites o rebasarlos. Una de las más importantes de estas nuevas reglas casaría perfectamente con la teoría económica. Combinaría el conocimiento y la regulación para «internalizar las externalidades» del sistema de mercado, de modo que el precio de un producto reflejara el coste completo (incluidos todos los efectos secundarios ambientales y sociales) de fabricación del producto. Es una medida que vienen reclamando (en vano) todos los libros de texto de economía desde hace decenios. Orientaría automáticamente las inversiones y las compras, de manera que las personas podrían tomar decisiones en el plano monetario que posteriormente no tendrían que lamentar en el plano del valor material o social real.

Algunas personas piensan que una sociedad sostenible tendría que dejar de utilizar recursos no renovables, ya que su uso es por definición insostenible. Esta idea es fruto de una interpretación en extremo rígida de lo que significa ser sostenible. No cabe duda de que una sociedad sostenible utilizaría los dones no renovables de la corteza terrestre de modo más prudente y eficiente que el mundo actual. Les pondría el precio justo, con lo que los mantendría disponibles para futuras generaciones. Pero no hay motivo alguno para no utilizarlos en la medida en que su uso se ajuste a los criterios de sostenibilidad previamente definidos, a saber, que no sobrecarguen un sumidero natural y que se desarrollen sustitutos renovables.

Una sociedad sostenible no tiene por qué ser uniforme. Al igual que en la naturaleza, la diversidad en una sociedad humana sería tanto una causa como un resultado de la sostenibilidad. Algunas personas que han reflexionado sobre la sostenibilidad la ven como una sociedad en gran medida descentralizada, con poblaciones que se basan más en sus recursos locales y menos en el comercio internacional. Establecerían unas condiciones límite que impedirían que cualquier comunidad pudiera amenazar la viabilidad de las demás o de la Tierra en su conjunto. La variedad cultural, la autonomía, la libertad y la autodeterminación podrían ser mayores y no menores en un mundo de este tipo.

Una sociedad sostenible no tiene por qué ser no democrática, aburrida o no estimulante. Ciertas aficiones que divierten y consumen a muchos actualmente, como las carreras de armamentos o la acumulación de riquezas sin límite, probablemente ya no serían factibles, respetadas ni interesantes. Pero seguiría habiendo aficiones, estímulos, problemas que resolver, maneras de que las personas se sometieran a prueba, se sirvieran mutuamente, verificaran sus aptitudes y vivieran placenteramente, tal vez de modo más satisfactorio que lo que es posible actualmente.

Esto ha sido una larga lista de lo que una sociedad sostenible no es. En el proceso de formulación también hemos implicado, por contraste, qué pensamos que podría ser una sociedad sostenible. Pero los detalles de esta sociedad no los dilucidará un puñado de modeladores informáticos, sino que requerirá el concurso de las ideas, visiones y talentos de miles de millones de personas.

Partiendo del análisis estructural del sistema mundial que hemos descrito en este libro podemos aportar tan sólo un simple conjunto de líneas generales para reestructurar cualquier sistema con vistas a la sostenibilidad. Las enumeramos a continuación.

- Ampliar el horizonte de planificación. Basar la elección entre las opciones del momento mucho más en sus costes y beneficios a largo plazo y no tan sólo en los resultados que darán en el mercado de hoy o las elecciones de mañana. Desarrollar los incentivos, instrumentos y procedimientos necesarios para que los medios de comunicación, el mercado y las elec-ciones informen, respeten y sean responsables ante cuestiones que se desarrollan a lo largo de decenios.

- Mejorar las señales. Conocer mejor y supervisar tanto el bienestar de la población humana como el efecto real de la actividad humana en el ecosistema mundial'. Informar a los gobiernos y al público con la misma continuidad y prontitud sobre las condiciones ambientales y sociales que sobre las condiciones económicas. Incluir los costes ambientales y sociales en los precios económicos; refundir indicadores económicos como el PIB de modo que no confundan costes con beneficios o caudal productivo con bienestar o el deterioro del capital natural con ingresos.

- Acortar los tiempos de respuesta. Buscar activamente señales que indiquen cuándo el medio ambiente o la sociedad están mostrando fatiga. Decidir de antemano qué hacer si surgen problemas (a ser posible, preverlos antes de que aparezcan) y tener preparados los mecanismos institucionales y técnicos necesarios para actuar con eficacia. Educar para la flexibilidad y la creatividad, para el pensamiento crítico y la capacidad para rediseñar tanto los sistemas físicos como sociales. El modelado por ordenador puede ayudar en este sentido, pero igual de importante sería la educación general en el enfoque sistémico.

- Minimizar el uso de recursos no renovables. Los combustibles fósiles, las aguas subterráneas fósiles y los minerales deberían utilizarse siempre con la máxima eficiencia posible; reciclarse en la medida de lo posible (los combustibles no pueden reciclarse, pero el agua y los minerales sí) y consumirse únicamente en el marco de una transición deliberada al uso de recursos renovables.

- Prevenir la erosión de recursos renovables. La productividad de los suelos, las aguas superficiales, las aguas freáticas recargables y todos los seres vivos, incluidos los bosques, los peces y la caza, deberían protegerse y, en la medida de lo posible, restaurarse y reforzarse. Estos recursos sólo deberían utilizarse al ritmo en que pueden autorregenerarse. Esto requiere información sobre sus tasas de regeneración y fuertes sanciones sociales o desincentivos económicos contra su uso excesivo.

- Utilizar todos los recursos con la máxima eficiencia. Cuanto más bienestar humano se pueda obtener dentro de una huella ecológica dada, tanto mayor podrá ser la calidad de vida sin sobrepasar los límites. Importantes mejoras de la eficiencia son técnicamente posibles y económicamente favorables'. Una mayor eficiencia será un factor esencial para conseguir que la población y la economía mundiales actuales vuelvan más acá de los límites sin inducir un colapso.

- Desacelerar y finalmente parar el crecimiento exponencial de la población y del capital físico. El alcance práctico de los seis primeros elementos de esta lista es limitado. Por eso, este último elemento es el más fundamental. Implica un cambio institucional y filosófico y una innovación social. Exige definir niveles de población y producto industrial que sean deseables y sostenibles. Requiere definir objetivos en torno a la idea de desarrollo más que de crecimiento. Reclama, simple pero profundamente, una visión más amplia y satisfactoria de la finalidad de la existencia humana que la mera expansión y acumulación material.

Podemos explayarnos más en torno a este último e importante paso hacia la sostenibilidad reconociendo los problemas acuciantes que subyacen a buena parte de la fijación cultural en el crecimiento: la pobreza, el desempleo y las necesidades no satisfechas. El crecimiento, tal como está actualmente estructurado, no resuelve estos problemas en absoluto, o sólo lo hace de forma lenta e ineficiente. Sin embargo, hasta que no aparezcan soluciones más efectivas, la sociedad nunca abandonará su adicción al crecimiento, porque las personas tienen una necesidad apremiante de esperanza. El crecimiento puede ser una falsa esperanza, pero es mejor que la falta total de esperanza.

Para recuperar la esperanza y resolver problemas muy reales, he aquí tres aspectos en que es preciso cambiar totalmente de mentalidad.

- Pobreza. Compartir es un verbo prohibido en el discurso político, probablemente por el profundo temor de que compartir de verdad significaría que no habría suficiente para nadie. «Suficiencia» y «solidaridad» son conceptos que pueden ayudar a estructurar nuevos enfoques de la eliminación de la pobreza. Todos estamos juntos en esta extralimitación. Hay suficiente para salir adelante si hacemos bien las cosas. Si no las hacemos bien, nadie, por muy rico que sea, escapará a las consecuencias.

- Desempleo. Los seres humanos necesitan trabajar, ponerse a prueba y autodisciplinarse, asumir la responsabilidad de satisfacer sus propias necesidades básicas, obtener la satisfacción de la participación personal y ser aceptados como miembros de la sociedad adultos y responsables. Esta necesidad no debería quedar insatisfecha, como tampoco debería colmarse mediante un trabajo degradante o nocivo. Al mismo tiempo, el empleo no debería ser un requisito para la subsistencia. Se precisa creatividad en este terreno para superar la idea estrecha de que algunas personas «crean» puestos de trabajo para otras o la idea todavía más estrecha de que los trabajadores son meros costes que hay que recortar. Lo que necesitamos es un sistema económico que utilice y apoye las aportaciones que todas las personas son capaces de realizar, que comparta el trabajo, el ocio y los resultados económicos de forma equitativa y que no abandone a su suerte a las personas que por razones temporales o permanentes no pueden trabajar.

- Necesidades inmateriales no satisfechas. Las personas no necesitan automóviles enormes; necesitan admiración y respeto. No necesitan un flujo constante de ropa nueva; necesitan sentir que otros las consideran atractivas, y necesitan emoción, variedad y belleza. Las personas no necesitan juegos electrónicos; necesitan algo interesante en que ocupar sus mentes y emociones. Y así sucesivamente. Tratar de colmar necesidades reales pero inmateriales -de identidad, comunidad, autoestima, superación, amor, alegríacon cosas materiales es crear un apetito insaciable de falsas soluciones para deseos nunca satisfechos. Una sociedad que se permite reconocer y articular sus necesidades inmateriales y encontrar maneras inmateriales de satisfacerlas requeriría caudales de material y energía mucho menores y aportaría niveles mucho más altos de plenitud humana.

¿Cómo puede el individuo abordar en la práctica estos problemas? ¿Cómo puede el mundo desarrollar un sistema que los resuelva? Ésta es la oportunidad de la creatividad y la elección. Las generaciones que viven en los albores del siglo xxi están llamadas no sólo a ajustar su huella ecológica a los límites del planeta, sino a hacerlo mientras reestructuran al mismo tiempo sus mundos interior y exterior. Este proceso afectará a todos los aspectos de la vida y requerirá todo tipo de talento humano. Precisará innovación técnica y empresarial e inventiva comunal, social, política, artística y espiritual. Hace cincuenta años, Lewis Mumford reconoció la magnitud de la tarea y su carácter exclusivamente humano; una tarea que pondrá a prueba y desarrollará la humanidad de cada persona.

Una edad de expansión está dando paso a una edad de equilibrio. El logro de este equilibrio es tarea de los siglos inmediatos. [...] El tema del nuevo período no serán las armas y el hombre ni las máquinas y el hombre: su tema será el resurgir de la vida, el desplazamiento de lo mecánico por lo orgánico, y el restablecimiento de la persona como el fin último de todo esfuerzo humano. Cultivo, humanización, cooperación, simbiosis: éstas son las consig-nas de la nueva cultura que envuelve al mundo. Cada compartimiento de la vida registrará este cambio: afectará a la tarea de la educación y a los procedimientos científicos no menos que a la organización de las empresas industriales, la planificación urbana, el desarrollo regional, el intercambio de recursos del mundo.

La necesidad de llevar el mundo industrial a su próxima etapa de evolución no es una catástrofe, sino una excelente oportunidad. Cómo aprovechar la oportunidad, cómo establecer un mundo que no sólo sea sostenible, operativo y equitativo, sino también profundamente deseable es una cuestión de liderazgo, ética, visión y coraje, cualidades que no corresponden a los modelos informáticos, sino que les son propias al corazón humano y al alma humana.


Extractos tomados de “Los límites del crecimiento 30 años después”. Donella Meadows, Jørgen Randers y Dennis Meadows.

[continuará]