Uno de los conflictos más reiterados en las empresas
industriales es la no siempre comprendida tensión entre los departamentos de
comercial y producción.
Por experiencia profesional reconozco que esta tensión
inter-departamental no es una leyenda
urbana o un lugar común sino un hecho real que obedece a causas profundas,
sistémicas, que van más allá del desgaste personal o emocional de sus
responsables o la existencia de buenos canales de información.
Con el ánimo de contribuir a resolver este conflicto de raíz,
me permito enunciar algunas reflexiones en forma de axiomas y corolarios para aportar
un grano de arena en orden a disipar este conflicto, ubicando su solución en la
encrucijada estratégica entre el significado profundo de optimizar y el rol decisivo
de la dirección general. Vamos allá.
Axioma 1: Una planificación óptima de la producción es
aquella que mejor representa los objetivos de la Dirección General de la
empresa en un momento histórico dado.
Axioma 2: Se entiende que los objetivos emanados de la
Dirección General de la empresa se corresponden con preferencias estratégicas y
que estas son transitivas, es decir, que existe una relación de orden o
priorización entre ellas (a > b > c…), es decir, satisfacen el teorema de imposibilidad de Arrow (no es
posible diseñar un sistema que permita reflejar las preferencias locales en una
preferencia global), pues dado que en todo sistema de producción con recursos
finitos e interdependientes es habitual la existencia de conflictos entre
preferencias/objetivos (p.ej. el “eterno”
conflicto entre los departamentos comercial y producción), no existe una
solución que optimice de forma simultánea todas las funciones objetivo, dejando
aparte las llamadas “soluciones de
compromiso”, que no son óptimas en modo alguno o los llamados “óptimos de Pareto” que mediante “aproximaciones sucesivas” tienden a
igualar la importancia o prioridad de las preferencias.
Corolario 1: No existe ningún sistema de optimización con
preferencias transitivas que pueda satisfacer todas las preferencias/objetivos
por igual. Se hace necesaria una subordinación y supraordinación entre
preferencias/objetivos.
Axioma 3: Las reglas de programación estándar APS (Advanced Planning and Scheduling) tienden
a priorizar una función objetivo o preferencia: Minimizar tiempos de
preparación, Minimizar retrasos, minimizar WIP (Work in Process), Secuencia preferida por
recurso, Campañas, Programación de Cuellos de Botella, Saturación de líneas, etc.
atendiendo además a las restricciones de los recursos del sistema (calendarios,
turnos, disponibilidad de sub-recursos, disponibilidad de materiales, etc.).
Axioma 4: Además de las reglas estándar APS, herramientas
como Preactor-SIEMENS permiten crear reglas compuestas para aplicar
selectivamente las reglas estándar, además de crear reglas personalizadas con
las que poder satisfacer nuevas preferencias/objetivos.
Corolario 2: No existe una regla de programación que
satisfaga por igual todas las preferencias/objetivos. Todo decisor debe elegir.
Toda elección implica renunciar y toda renuncia implica un coste de
oportunidad: conocer ese coste nos da la clave de la mejor preferencia/objetivo:
la que mayor utilidad nos ofrezca (parábola
de los cañones o la mantequilla de Paul Samuelson). No obstante, en
ausencia de “objetivos fuertes” cabe
la posibilidad de considerar el coste como objetivo o preferencia a minimizar,
atendiendo al “principio de la palanca”:
p.ej. es más interesante mover un cuerpo pesado haciendo palanca que con el
sobreesfuerzo voluntarioso de muchos recursos. Los dos métodos son igual de
eficaces (se obtienen resultados),
pero el primero es más eficiente (se
obtienen resultados minimizando los recursos).
Consecuentemente: se debe establecer un sistema de ordenación
de las preferencias/objetivos (SOP), que no obstante puede variar en el tiempo
por circunstancias del mercado, política de la compañía, segmentación de
producto/mercado, etc. por tanto se entiende que el SOP puede ser configurable.
Una vez establecidas las preferencias/objetivos, se trata de que
la Dirección General ordene de mayor a menor el conjunto de las mismas: p.ej. Minimizar
costes de preparación (por agrupación de productos o formato) > Minimizar
costes en un periodo determinado (por lanzamiento de campañas) > Maximizar
la ocupación de recursos (programación “push”
o Just in Case) > Minimizar WIP
(valor del stock en curso) > Minimizar retrasos (programación “pull” o Just in Time) > Minimizar sobrecostes por retrasos (evitar
penalizaciones de clientes mediante priorizaciones) > Maximizar margen de
contribución por producto (por priorización de productos con mayor valor
añadido)… (Ver Observación).
Corolario 3: Dados los Axiomas 3 y 4, cada regla de
programación tenderá a maximizar un “indicador
clave de rendimiento” o KPI (Key
Performance Indicator).
Axioma 5: Para establecer un sistema de optimización basado
en reglas con preferencias/objetivos excluyentes, se necesita una regla de
reglas, es decir, una regla de alto nivel o metarregla
que establezca la mejor regla de programación de acuerdo al criterio de ordenación
que se establezca, considerando la propiedad de que toda metarregla tenderá a optimizar unas preferencias/objetivos mientras
suboptimiza otras (p.ej. si quiero
optimizar el consumo de combustible de mi vehículo deberá suboptimizar mis
prisas por llegar).
Corolario 4: Existen dos posibles métodos de establecimiento
de metarreglas:
Corolario 4.1: Método Iteractivo o en cascada: por cada regla
de programación se comparan los KPI’s, de mayor a menor orden de preferencia/objetivo,
seleccionado la regla que mayor KPI obtenga en la primera preferencia y en caso
de empate de KPI con otra/s regla/s se selecciona de entre ellas la regla que
mayor KPI obtenga en la segunda preferencia y así sucesivamente.
Corolario 4.2: Método Sintético: se establece un KPI de
síntesis o “indicador sintético” que
represente el valor compuesto de todos los KPI’s de cada regla para obtener un
indicador sintético por cada regla, seleccionando la regla con el indicador
sintético mayor. Hay varios métodos para calcular un indicador sintético,
siendo la más sencilla la aplicación de una ponderación o peso a cada KPI, una
ponderación en coherencia con la ordenación de preferencias/objetivos.
Observación: se puede
observar que existen preferencias contradictorias entre sí, sin embargo estas
pueden ordenarse de manera distinta según el periodo del año: p.ej. hacia el
principio de la campaña puede ser más importante minimizar el coste por cambio
de formato (mejorar los costes) que minimizar los retrasos (empeorando el
servicio) al fabricar “tiradas más largas” contra stock o previsión, mientras
que hacia mediados/finales de campaña puede ser más importante lo contrario,
esto es, minimizar retrasos (mejorar el servicio) que minimizar el coste del
cambio de formato (empeorando el coste) al fabricar “tiradas más cortas” o
contra pedido. Estas contradicciones se pueden representar como un dilema coste
vs. servicio en el siguiente gráfico.
El dilema coste vs. servicio
Por otra parte, la
existencia de recursos dependientes y cuellos de botella hacen incompatibles la
preferencia de una mayor ocupación de recursos y un menor coste de producción,
pues la mera existencia de recursos más rápidos previos a un cuello de botella
implicaría que si ponemos a su máxima capacidad a los recursos no cuello de
botella, generaríamos un mayor inventario en curso y en consecuencia una mayor
coste de producción. Por tanto tenemos que ser cautelosos a la hora de definir
preferencias, sabiendo de antemano que en su mayoría pueden ser contradictorias
entre sí, particularmente cuando tratamos de optimizar recursos, deberíamos
prestar atención en la optimización de los cuellos de botella, no en los que no
lo son.
Y para entender la
dinámica de los cuellos de botella, nada mejor que recurrir a la Teoría de las
Limitaciones (TOC) de Eliyahu M. Goldratt, autor del best seller “La Meta” y
recientemente fallecido, donde extractamos las siguientes reglas de gestión de
los cuellos de botella.
ALGUNAS REGLAS SOBRE
LOS CUELLOS DE BOTELLA
1. Equilibrar el flujo,
no la capacidad.
Es decir, ajustar el flujo por el cuello de botella con la
demanda del mercado. Si como hemos visto, la cadencia del Sistema está marcada
por los cuellos de botella, hagamos que estos (y con ellos todo el Sistema)
coincidan con el flujo de la demanda. De manera que cuando necesitemos aumentar
la capacidad de la Empresa para acercarla a la demanda, esto signifique explotar
sólo los cuellos de botella. En muchas ocasiones las empresas intentan aumentar
la capacidad de tal o cual recurso esperando con ello ser más “competitivo”, cuando en realidad (si
estamos de acuerdo con las implicaciones de la TOC) no es precisamente la mejor
alternativa desde el enfoque sistémico. La mayor eficiencia de la empresa en su
conjunto nos vendrá de una mayor fluidez y sincronización entre los recursos.
2. El grado de
utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia
capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema.
Es decir, no intentemos aumentar la “productividad” de los recursos que no sean cuellos de botella.
Produciremos Inventario y Gastos de Operación, pero no Facturación. Antes al
contrario, que su “productividad”
esté sincronizada con los recursos cuello de botella. O lo que es lo mismo, que
los recursos no cuello de botella no produzcan más rápido de lo que pueden
absorber los cuellos de botella. Esto tiene implicaciones importantes en los
modelos de productividad clásica. En muchas empresas industriales se adquiere
stock simplemente para que máquinas y empleados no estén “parados”. Evidentemente así quien controla el flujo de materiales
y de trabajos no son los pedidos o los programas de producción sino la Inercia.
3. Activar un recurso
no es lo mismo que utilizar ese recurso.
Ya que, “utilizar”
un recurso significa hacer uso de él para que el Sistema se dirija hacia la
Meta. En la regla anterior, si hacemos un uso no sincronizado de un recurso no
cuello de botella, no estamos utilizando ese recurso, sino simplemente
activándolo en términos locales, es decir sin dirección hacia el objetivo
último del Sistema. En un momento determinado en cualquier empresa pueden estar
activados una gran cantidad de recursos: personas, locales, comunicaciones,
energía, ordenadores, máquinas, etc. pero... ¿Cuáles realmente de esos recursos
se están utilizando en orden a la Meta de la empresa?.
4. No se debe intentar
optimizar cada uno de los recursos del Sistema. Un Sistema con óptimos locales
no es un Sistema óptimo en su conjunto. De hecho es un Sistema muy ineficiente.
Es la conclusión de las dos reglas anteriores. Ya lo hemos
visto antes, dado que existen esos dos fenómenos, a saber, Fluctuaciones
Estadísticas y Recursos Dependientes, cualquier intento de optimizar un recurso
por sí mismo, de acuerdo exclusivamente a su capacidad, es como mínimo una
falta de perspectiva. Desgraciadamente la Productividad se ha entendido como un
parámetro excesivamente localista, lo que nos ha llevado a enormes stocks de materiales,
obras en curso máximas, grandes cantidades de producto acabado y...
rentabilidades mínimas.
5. Una hora perdida en
un cuello de botella significa una hora perdida para todo el Sistema.
Los sistemas contables tradicionales asignan los costes de
los recursos en función de parámetros tales como amortización, energía,
salarios, etc. es decir, otra vez el enfoque analítico, no sistémico de lo que
ocurre en la Empresa. Si tal como hemos visto, los recursos cuello de botella
determinan en última instancia el ritmo de todo el Sistema, cualquier parada o
reducción de la capacidad de los mismos no nos “cuesta” sólo lo que contablemente podamos imputarle a ese recurso
aisladamente, sino mucho más. ¿Cuánto?, pues tanto como cuesta el Sistema en su
conjunto durante esa parada.
6. Una hora ganada en
un no cuello de botella es un espejismo.
Esta es la otra cara de la moneda. Lo que es cierto para los
recursos cuello de botella no lo es para los que no lo son. Es un error perder
tiempo en un recurso cuello de botella, sin embargo, perderlo en los recursos
no cuello de botella es posible, incluso conveniente para el Sistema en su
conjunto. ¿Por qué?, porque “ahorrar”
tiempo en los no cuellos de botella no aumenta el rendimiento del Sistema para
nada. El tiempo y el dinero ahorrado ahí son una ilusión. En otras palabras, si
intentamos “ocupar todo el tiempo” de
los recursos que no sean cuello de botella produciremos más Inventario y más
Gastos de Operación, pero no más Facturación.
