Eliyahu M. Goldratt: In Memoriam

Recuerdo que en una ocasión, allá por mayo del 1992, en Barcelona, en una conferencia sobre TOC [Theory of Constraints] en el marco del seminario Strategic Competitive Manufacturing le pregunté al Dr. Eliyahu M. Goldratt si para desarrollar la TOC se había basado en la Teoría General de Sistemas de Ludwig von Bertalanffy. Me contestó algo así como que él ya había dejado las matemáticas y las ecuaciones atrás.

No dió tiempo a la réplica, pero si me hubiera dado la oportunidad le hubiera hablado de The Systems Approach, el excelente libro del profesor Charles West Churchman, en el que se anticipan varias cosas -como por ejemplo el divertido caso del diseño de un aeropuerto- que años después Goldratt reflejaría con otros ejemplos, en su famosísimo libro La Meta, al que dediqué un capítulo en El Pensador Sistémico I.

Después del evento tuve la ocasión de saludarle personalmente gracias a Enrique Rey Arufe, traductor de La Meta y otras obras importantes de Eliyahu M. Goldratt (Obras en inglés - Traducidas al castellano), que me presentó a Eliyahu y a su esposa. Recuerdo que me causó muy buena impresión: Eliyahu transmitía una extraña mezcla de inteligencia fluida, claridad de ideas y pasión por lo que hacía. Sabía explicar cosas complejas con facilidad y naturalidad. Recuerdo que comentaba que él no podía renunciar a la pasión con la que explicaba sus ideas porque se reconocía de origen y carácter mediterráneo, algo que nos animaba a ejercer porque lejos de ser algo vergonzoso era un activo en un mundo con exceso de uniformidad.

Once años más tarde vino a Valencia, en mayo de 2003. Volví a verle en persona en una conferencia bajo el lema “Después de la Meta” que se desarrolló en Feria Valencia en una sala completamente llena. Estuvo excelente, innovador, provocador y genial como siempre. Ya no volví a verle personalmente. Hace poco me enteré de su repentina muerte a los 64 años, el pasado 11 de junio. Descanse en paz.

Aunque Eliyahu, Eli como le gustaba que le llamaran, se haya ido para siempre, nos quedan sus libros y su obra. No tengo más que agradecimiento hacia su inteligencia volcánica y su capacidad de hacer fácil lo complejo. Si algo tenemos que aprender de este genio era su empeño en buscar la simplicidad en el mar de la complejidad: “Lo simple gobierna lo complejo” solía repetir en sus seminarios, en la más pura tradición de los pensadores sistémicos. Y era cierto, pues en un sistema complejo de relaciones causa-efecto, con multitud de relaciones, pocas causas producen todos los efectos. Los famosos “puntos de apalancamiento” de la que nos hablaba la también desaparecida sistémica Donella H. Meadows, se pueden localizar precisamente en esas pocas causas que hay que cambiar para que el sistema, cualquier sistema, mejore su eficiencia.

Como pequeño tributo a esta figura única e irrepetible del Management y del Pensamiento Sistémico recopilaré algunas ideas que he desarrollado para otro contexto y que están en la base de los llamados Procesos de Razonamiento creados por Eli. En su memoria.

Breve introducción al Método de los Árboles Causales

Los Árboles Causales (CTM o Causal Tree Method) son una potente metodología de diagnóstico y solución de problemas complejos desde un enfoque sistemático, participativo y creativo. Idóneo para su aplicación a las áreas de la empresa con mayor interdependencia: Operaciones, Logística, Producción, etc.

Los procesos de diagnóstico tienen como función servir de guía, o si se quiere de mapa, a los gestores y/o a la propiedad de una organización para establecer a posteriori un proceso de cambio. Ahora bien no conviene confundir el mapa con el territorio. La realidad de las organizaciones es lo suficiente compleja como para no caer en el error de simplificar sus problemas, máxime cuando intentamos abarcar áreas de elevada complejidad intrínseca: comercial, fabricación, compras, organización logística del almacén, etc. y su correspondiente interdependencia.

¿Cómo abarcamos la complejidad de un problema?. Las metodologías tradicionales de diagnóstico y resolución de problemas disponibles hasta no hace mucho ponían el énfasis en las tareas individuales o en las operaciones locales departamentales que aparentemente provocaban los problemas, sin tener en cuenta en muchas ocasiones su interacción causal y su interdependencia, y para resolverlos se proponían funciones nuevas o se intentaban mejorar las tareas, pero siempre dentro de los límites del área o departamento, es decir, que en la mayoría de ocasiones se limitaban al tratamiento sintomático del problema. En otras palabras eran metodologías en las que los árboles impedían ver el bosque.

¿Se pueden ver los árboles y a la vez ver el bosque?. Con la llegada a las industrias de las modernas técnicas englobadas dentro de la calidad total y la mejora continua, se puede contestar afirmativamente a la pregunta anterior. Se puede hacer siempre que aceptemos el concepto de que existe un orden en el entramado de problemas, es decir, que los problemas que vemos no son problemas desconectados que coexisten casualmente o que los podemos atribuir a una persona en particular (síndrome de la búsqueda de culpables), sino que están unidos entre sí vínculos de causa y efecto.

Si éste es el caso, si se pueden descubrir las conexiones, entonces nos enfrentamos a una situación más controlable. Nos encontramos ante la tarea de tratar con unas pocas causas potenciales o causas raíz, y los problemas no son más que efectos no deseados: síntomas o consecuencias de causas más profundas. Así una buena solución debe eliminar, una vez implantada, los efectos no deseados que estábamos sufriendo... sin crear otros nuevos aún peores.

¿Cómo hacerlo?. Obviamente debemos contemplar una organización como un todo, esto es, un sistema, un conjunto de partes en relación y con un objetivo. Esto, que no deja de ser una definición genérica tiene una importancia capital: significa, por ejemplo, que la función de almacén no es una función aislada, que existe una conexión (o si se prefiere, un impacto cruzado) entre las acciones realizadas en el área de almacén y las acciones realizadas en otras áreas de la organización; significa, por ejemplo, que la función de aprovisionamiento-compras no puede entenderse sin su interdependencia con la almacén-producción, y éstas con el área comercial-ventas-distribución, y a su vez éstas con administración-informática, etc. Y, además, en lo que a la cultura organizativa se refiere, significa pasar del círculo vicioso de la búsqueda de culpables: “yo contra ti por culpa de este problema de servicio al cliente”, con el consiguiente stress personal y conflicto emocional, al círculo virtuoso de la mejora continua: “tú y yo contra este problema de servicio al cliente”. En otras palabras, pasar de una mentalidad funcionarial (yo soy mi función) o departamental (yo soy mi departamento) a otra trans-funcional y trans-departamental.

Así pues, una de las herramientas conceptuales más potentes que existen para realizar procesos de Diagnóstico y Mejora en las Organizaciones se conoce como Árboles Causales (Causal Tree Method) y forman parte de los llamados Procesos de Razonamiento derivados de la TOC o Teoría de las Limitaciones del Dr. Eliyahu M. Goldratt. Es un método que permite la participación activa de las personas responsables involucradas en el proceso de mejora, algo que se considera un factor clave de éxito en cualquier proceso de cambio.

El resultado que se consigue es un modelo cualitativo en forma de Árbol de la Realidad Actual (para el Diagnóstico) y Árbol de la Realidad Futura (para el Proceso de Mejora) que conecta todos los efectos no deseados (consecuencias) y las causas potenciales (antecedentes) vinculados al objetivo buscado, por ejemplo, elevar o maximizar la eficiencia de las áreas involucradas en el tiempo de servicio a clientes.

Esta distinción metodológica entre efectos y causas es importante: los efectos no deseados no son problemas aislados, por dolorosos que sean, son sólo síntomas... y ya sabemos que es una pérdida de tiempo y de trabajo el tratar de luchar directamente con los síntomas, en vez de con sus causas...

“Supongamos que, después de haber dedicado muchos años a desarrollar el reloj de pulsera más perfecto, absolutamente exacto y barato, resulta que el mundo decide trabajar con un día de 23 horas. Nuestro reloj es una maravilla de diseño e ingeniería, pero es un reloj de 24 horas en un mundo de 23...”. Esas palabras que hace algún tiempo escuché en una conferencia sobre El tiempo de servicio, me vienen a la memoria cada vez que se plantea un problema de optimización logística, ya sea en el ámbito de la gestión de almacén o del plazo de entrega.

El mensaje subyacente a las consecuencias de muchos problemas logísticos (procesos de almacén no optimizados, exceso de movimientos, insuficiente interiorización del objetivo de entrega rápida, insuficiente planificación, etc.) y su impacto negativo en las entregas a clientes nos sugieren una evidencia para el que quiera leer entre líneas: el tiempo de servicio es una característica, un atributo obligatorio de las empresas industriales y de servicios, tan importante como el diseño, variedad, calidad, precio, etc.

Algo ha cambiado... tal vez hace un tiempo los clientes se “adaptaban” a nuestros ciclos logísticos y “toleraban” mejor tiempos de entrega superiores. Nuestro reloj de 24 horas era más que suficiente para sus necesidades... pero visto lo visto, hoy ya no. La consecuencia es obvia: los clientes han decidido trabajar con relojes de 23 horas... y de nada vale que nos excusemos diciendo que eso no es razonable o que esa política de entregas es errónea.

Axioma: el mercado jamás se equivoca. No es el mercado quien se debe subordinar a nosotros, a nuestros hábitos y procedimientos tradicionales de hacer las cosas. Somos nosotros quien se ha subordinar a sus exigencias.

Por si no fuera suficiente, cualquier ventaja competitiva que aporte un competidor en el ámbito de los ciclos logísticos y el tiempo de servicio puede ser rápidamente conocida y tomada como referencia por los clientes, pasando a ser el estándar de servicio el que más pronto llegue al mercado con el mejor tiempo de servicio. Pura selección natural: quien antes llega se convierte en referente.

¿Palabras duras?. Puede ser, pero necesarias para tomar conciencia, desde la propiedad hasta el último empleado, de que hay que hacer algo y ya. No se trata de apagar más rápidamente los fuegos (esfuerzos puntuales y voluntaristas), sino de realizar cambios fundamentales en la manera de operar y trabajar... y esto requiere de cambios en la manera de pensar de las personas, en orden a eso que se llama orientación al cliente... quien, en última instancia, paga nuestros costes, nuestra nómina y nuestro excedente empresarial.

¿Dónde buscar las causas raíz de los problemas? Hay varias estrategias pero la más directa es empezar a anotar hechos,“sensaciones” y observaciones (Efectos deseados o no deseados)... para después preguntarse “por qué” varias veces hasta que, o bien aparecen más efectos, “sensaciones” y sus relaciones, o bien ya no aparecen y nos quedamos con un hecho o una observación (no necesariamente explícita) que, en principio, no tiene otra causa subyacente.



Las causas potenciales son las entradas en los árboles causales: las afirmaciones que no aparecen como efectos de otras. No obstante tienen el calificativo de potenciales y por tanto sujetas a revisión en el caso que, éstas a su vez fueran efectos de causas más profundas en un estudio pormenorizado posterior.

Obviamente habrá causas que no pueden alterarse de manera arbitraria sin alterar las prioridades de la organización (por ejemplo cuando el volumen del portfolio de referencias afecte negativamente a la capacidad de almacenamiento o determinadas políticas de contratación de personal produzcan efectos negativos). Otras causas tampoco podrán alterarse por ser de origen exógeno y difícilmente modificable (por ejemplo la aparición de una tendencia emergente en el comportamiento del mercado) aunque sí podría utilizarse como activador o catalizador del cambio necesario o también podrían mitigarse sus efectos negativos mediante propuestas de cambio que si bien no alteran la causa si pueden reducir sus síntomas.

No obstante conviene que en el Árbol de la Realidad Actual aparezcan explicitadas todas estas causas por ser ilustrativas de su impacto cruzado con otras causas potenciales que, en principio, puede considerase no prioritarias para la organización o no exógenas y por tanto ser objeto de una redefinición o reorganización.

En otras, en cambio, se podrá estudiar su inadecuación al entorno competitivo y proponer mejoras fundamentales mediante la propuesta de cambios sustanciales en los procesos, o de mejoras incrementales, mediante la propuesta de modificación de algunas causas y/o la minimización de algunos efectos no deseados originados en causas que podemos aventurar su resolución en el tiempo mediante procesos de ajuste gradual de los procedimientos y sistemas que los originan.

... Y los efectos no deseados se convirtieron en deseados, y las causas en soluciones... hasta que el árbol actual (situación actual) se reconvirtió en árbol futuro (situación objetivo) y con él todo lo negativo se transmutó en positivo...

¿Tan sólo un sueño?. Es cierto que para empezar a rediseñar hay que soñar un poco. Es imprescindible si queremos hacer las cosas más rápidas, mejor o de otra manera. Sí solo nos atenemos a lo conocido, al cómo se hacen las cosas aquí y ahora, no saldremos del estrecho círculo de las mejoras incrementales que en muchos casos complican (y aplazan) las soluciones fundamentales.

A partir del estudio de las causas y efectos del Árbol de la Realidad Actual elaborada en el paso anterior (proceso de diagnóstico) se irán configurando algunas soluciones y algunas propuestas de cambio que en este apartado se intentará ir concretando. En este punto será importante el desarrollo de un modelo cuantitativo que complemente, valide y aporte robustez al modelo cualitativo que se explicitará en un Plan de Mejoras.



¿Cómo leer el árbol futuro?. Al igual que el árbol anterior la mejor manera es de abajo hacia arriba. En ocasiones varias causas producirán un efecto cruzado, o bien una mezcla de causas y efectos producen un determinado efecto. La construcción del presente árbol permite incluso su ampliación a medida que los responsables de la organización vayan profundizando en esta metodología.

Observación: Las metas establecidas en el Desarrollo del Árbol de la Realidad Actual se mantienen en el Desarrollo del Árbol de la Realidad Futura, pero a diferencia del árbol anterior en este caso se pretenden alcanza las metas como consecuencia de los cambios propuestos y de su validación mediante el correspondiente modelo cualitativo.