29 de octubre de 2017

Más allá del DUI vs. 155. Mi visión del conflicto

“May we never confuse honest dissent with disloyal subversión.” Dwight D. Eisenhower

Cuando Ronald Reagan, un actor de segunda fila, ganó por abrumadora mayoría las elecciones presidenciales de 1980 no fue porque hubiese creado un resurgimiento del conservadurismo en Estados Unidos, porque hubiese conseguido provocar un renacimiento del orgullo nacional o porque hubiera sido un destacado intelectual orgánico de la ideología neoliberal. Todas esas condiciones ya existían. Como dijeron algunos analistas entonces, Reagan se limitó a encontrarse con el desfile y a ponerse al frente del mismo, como le ocurría al bueno de Charles Chaplin en la conocida escena de Tiempos Modernos (1936), donde Puigdemont me recuerda al líder de un movimiento que no controla, mientras Rajoy se asemeja al que detiene al supuesto líder sin entender la causa del movimiento, arriesgándose con ello a que se repita el problema por falta de un diagnóstico correcto.

Pienso que en lo sucedido estos ajetreados días pasados y los que quedan por pasar a propósito del llamado desafío secesionista o conflicto catalán, la DUI y el recién implementado artículo 155 CE hay mucho de este fenómeno, a saber: un fuerte movimiento reivindicativo, transversal y antisistema que emerge durante el 15-M, que a falta de referentes internacionalistas, más abstractos, encaja como un guante con lo identitario catalán, la “catalanidad”, mucho más concreto y cercano, que se acelera con su conexión con los agravios comparativos del Estatuto de Autonomía del 2006 enmendado por el TC en 2010 como una expresión simplificadora de causa-efecto y una cierta conexión ancestral con una mítica Camelot o Arcadia feliz inalcanzable, pero propulsora de energías atávicas y emocionales que emerge con fuerza arrolladora en los últimos años y unos políticos oportunistas que, como Ronald Reagan, que se habían dedicado “a otras cosas” más bien contradictorias con esa fuerza emergente, de repente toman conciencia de que algo hay que hacer al respecto si no quieren verse ninguneados por el tsunami popular que se oteaba en el horizonte.

En ese contexto de un potente movimiento popular, transversal, pacífico, de base nacionalista pero con vocación europeísta, a la vez rupturista con el modelo político, económico y social heredado por sus propias élites nacionales, los líderes políticos locales se encuentran en una encrucijada en la que deben tomar una decisión estratégica no exenta de dramatismo: continuar con el “pactismo” de siempre o cambiar radicalmente su orientación pactista-conservadora y evolucionar de forma más o menos creíble y sincera para caminar en una dirección que les permita seguir al frente de las instituciones al precio de liderar-gestionar y tal vez bajo cuerda modular a su favor un movimiento que en principio les era sobrevenido y ajeno a su cultura política. Y esa decisión no exenta de dramatismo le cuesta la implosión a la coalición que había gobernado Catalunya durante más de treinta años.

Pero si ese tsunami subterráneo y popular sorprendía a las élites locales, otro tanto sucede en las élites instaladas en el poder central, donde a falta de “tocar tierra” y entender el fenómeno en su origen, la perplejidad y la falta de reflejos e inteligencia política propia de quien piensa que España comienza y termina en el Paseo de la Castellana, les hace ver el “problema catalán” en modo “business as usual”, como un “más de lo mismo”, confundiendo esas inquietudes con la reclamación de más “dinero” por parte del nacionalismo pactista, que era la manera de resolver los conflictos en los viejos tiempos, una “solución” que el actual gobierno central sigue añorando al reclamar no ha mucho la vuelta de ese nacionalismo pactista-conservador, pero en esta ocasión el diagnóstico es erróneo y la “medicina” anticuada porque el problema es otro y muy distinto, de una dimensión desconocida para ambas élites acostumbradas a los acuerdos negociados con poca luz y taquígrafos: el llamado popularmente “pasteleo” ya no sirve como medio de resolver este conflicto de “nueva generación” con el mal llamado nacionalismo catalán, porque ese es precisamente uno de los errores del diagnóstico: no entender su transversalidad y vocación transformadora, no exenta de contradicciones, engaños y autoengaños, oportunismos y oportunistas, pero que va más allá de instalar una frontera y también más allá en su forma de gestionarlo y contenerlo por el gobierno central, con métodos anticuados en lugar de un pensamiento estratégico de cuarta generación (William S. Lind).

Por eso el gobierno central confunde la semilla (movimiento de transformación social) con la cáscara (nacionalismo), porque si bien es cierto que la semilla se viste de nacionalismo porque es la representación de la lealtad primaria más concreta para conectar con las clases populares y su cultura política (aunque esa confusión entre cáscara y semilla lo aleja del resto de españoles que podrían comprender y solidarizarse con el movimiento sin tener que compartir las banderas) el gobierno central no debería caer en tan flagrante error de diagnóstico, atribuyendo al nacionalismo y las ideas nacionalistas, la cáscara, la causa del problema, cuando en realidad este movimiento revela en última instancia una crisis de legitimidad del Estado Nación tal y como está diseñado, que no es otro que un diseño del siglo XVII (1648, Tratado de Westfalia) que tal vez convendría actualizar y modernizar.

Hace falta otra “medicina” a la habitual, pero, “Houston, tenemos un problema”: con las restricciones y encorsetamientos del corpus legal actual, no es posible alcanzar una solución razonable so pena de crear contradicciones irresolubles. El conflicto por incomprensión del problema y agotamiento institucional está servido. Y unas elecciones autonómicas no lo van a disipar.

Se habla mucho de la necesidad de diálogo político, del fracaso de la política, etc., pero en el contexto del actual marco jurídico la realidad es la que es y las limitaciones obvias: las demandas de más democracia crecen y la camisa constitucional se queda pequeña y no sé si el federalismo que algunos consideran “el-no-va-más” que nos puede sacar del atolladero, no será también una respuesta anticuada para una sociedad post-industrial, hiperinformada e hiperconectada. Tal vez habría que experimentar otros modos de relacionar a los ciudadanos del siglo XXI con la “Res publica” y ser pioneros en ello y presumir en Europa de haberlo logrado, ¿por qué no? A modo de ejemplo: Suiza hace continuos referéndums entre sus ciudadanos y nadie se atreve a decir por ello que sean un atajo de perroflautas asamblearios y antisistema.

¿Qué hacer? Por el momento, el poder central ha tomado mando en plaza vía el recién estrenado artículo 155 de la Constitución y la celebración de elecciones para el 21-D, pero eso, todos sabemos, no va a detener el movimiento antedicho, si acaso lo va a cebar algo más pero no neutralizar. Si acaso el 155 aparcará por escaso tiempo el problema a modo de analgésico. Lo suyo, lo responsable, sería reconocer las limitaciones estructurales que impiden acoger y encajar a esos dos millones largos de ciudadanos movilizados que reclaman, no la creación de una frontera física como fácilmente se les ridiculiza, sino un modo diferente de entender las relaciones con el poder, esto es, no como una “revuelta callejera” sino como una “vuelta” a los orígenes de la democracia y a su actualización en un entorno donde las redes sociales permiten un diálogo y debate permanente con el pueblo, con los ciudadanos, aquí y ahora, en tiempo real.

Pienso que ese “desbordamiento” del marco institucional y constitucional por insuficiencia sistémica no habría que verlo como una amenaza o una tragedia nacional sino como una oportunidad histórica de evolución para liderar el futuro de una Europa de los pueblos donde los ciudadanos y no las élites sean los verdaderos protagonistas del cambio que las nuevas tecnologías, la formación y el debate permanente harán posible. Estamos a tiempo de liderar nuestro propio cambio antes de quedarnos, otra vez, en el vagón de cola de la Europa de los ciudadanos.

26 de septiembre de 2017

Funambulismo estratégico con seny

Por estas fechas hace 55 años. En octubre de 1962, la crisis de los misiles cubanos puso al mundo al borde de la guerra nuclear. La URSS (Khrushchev) había empezado a instalar misiles en Cuba. Dado esto, EEUU (Kennedy) anunció el bloqueo naval de Cuba. Si la URSS hubiera respondido a la decisión de EEUU, la crisis podría haber desembocado en un conflicto nuclear. El propio Kennedy estimó que la probabilidad de que esto suceda estaba entre el 33% y el 50%. Finalmente, Khrushchev ordenó desmantelar los misiles a cambio del compromiso de EEUU de que en algún momento retiraría sus misiles de Turquía.

La esencia del funambulismo estratégico (término de teoría de juegos atribuido al Premio Nobel Thomas C. Schelling) es la creación deliberada de un riesgo: Este riesgo debería ser lo suficientemente intolerable para el oponente como para inducirlo a eliminarlo acatando nuestros deseos. Tiene como objetivo influir en las acciones del contrario mediante la alteración de sus expectativas. En general se acepta que la decisión de Kennedy en la crisis de los misiles cubanos fue un caso de funambulismo estratégico exitoso.

Hace unos pocos días, Manuel Conthe desarrollaba una interesante reflexión en el diario Expansión a cuenta del desafío secesionista aplicando el arquetipo de “farol visto” de la teoría de juegos El desafío secesionista un arquetipo pienso que más acorde con el conflicto que la que hacía también recientemente José Carlos Díez en el diario El País Cataluña y el dilema del prisionero aplicando el arquetipo del “dilema del prisionero”. Sin embargo, en mi opinión, aunque Conthe se aproxima muy bien en la modelización del conflicto secesionista, creo que necesita de algo más, un algo más que puede explicar el funambulismo estratégico: la necesidad de incorporar a otros participantes, concretamente un amplio movimiento popular en pro de la independencia con unas fuertes expectativas inerciales que creo que no están siendo bien calibradas desde el gobierno central, con un Puigdemont (presidente de la Generalitat) que es rehén de dicha inercia (el movimiento independentista surge desde abajo en 2011 a la par que el movimiento del 15-M e inicialmente sorprende a la élite conservadora que gobierna Catalunya desde hace casi 40 años) y la existencia de una incertidumbre calculada de aproximación al borde del desastre, asomarse al precipicio de un aparente caos institucional, que implicaría la declaración unilateral de independencia (pienso que desde un punto de vista estratégico el 1-Oct es menos importante que el 2-Oct y siguientes días, aunque es cierto que el 1-Oct representa el clímax emocional y mediático de este proceso) y la posibilidad de aplicar por primera vez en casi 40 años el artículo 155 de la Constitución de 1978 por parte del gobierno presidido por Rajoy.

Pienso que el escenario que se abre es claramente de dos estrategias dominantes, una por cada contendiente y no solo una como argumenta Conthe, un escenario más propio del funambulismo estratégico, pero sin nadie con la visión de Kennedy en la crisis de los misiles de 1962. (Nota: en teoría de juegos tener una estrategia dominante no significa que esa estrategia “domine” la del contrario, sino que se va a seguir independientemente de lo que haga el contrario). Todo lo más, la UE echando alguna mano diplomática bajo cuerda para evitar la inestabilidad en un país y una región con fuertes inversiones de países centrales de la UE. Como cualquier otra jugada estratégica, el funambulismo estratégico tiene como objetivo influir en las acciones del contrario mediante la alteración de sus expectativas. De hecho, el funambulismo estratégico es una amenaza, pero de una clase especial, donde no hay apremio: no se trata de un “si me retas, existe el riesgo de que yo decida hacer tal y tal cosa” sino de un “si me retas, existe el riesgo de que tal y tal cosa sucedan, por más que nos pese a los dos en ese momento” tal como anunciaba Rajoy en su declaración del pasado 20-Sep: “No sigan adelante, están a tiempo de evitar males mayores”, una prosa que encaja perfectamente en el espíritu del funambulismo estratégico.

En este sentido coincido con Conthe en que a Rajoy no le quedará otra que aplicar el artículo 155 como última opción (y por lo mismo de antes, habrá que esperar al 2-Oct y días siguientes para su materialización: no es creíble que se aplique el artículo 155 para detener el referéndum) pero esto no será algo automático como sostiene Conthe, pues como he dicho antes, en un arquetipo de funambulismo estratégico las amenazas no son apremiantes sino más bien sutiles y de pendiente resbaladiza, igualmente, creo que Conthe, al no considerar a otros jugadores, sobrestima la capacidad de “frenada” de Puigdemont, pues pienso que Puigdemont no tiene otra opción que sobrevivir políticamente el conflicto, dejarse llevar por la inercia pero no gestionarla porque en realidad no le pertenece al no estar en el ADN del partido que representa, porque es tal la expectativa popular creada, que Puigdemont no es libre de frenar la deriva desencadenada: no sería creíble un “ataque de moderación” de su parte como tampoco sería creíble un “ataque de negociación” por parte de Rajoy a 24 horas del referéndum. Otra cosa es lo que decida Puigdemont tras el 1-Oct, donde se le abre una ventana de oportunidad, pero ante el 1-Oct tiene una estrategia dominante clarísima si no quiere terminar su mandato como el president que abortó un referéndum.

La situación es parecida a una estrategia de “perro loco”: el estratega militar israelí Moshe Dayan decía que ser percibido por los enemigos como impredecible e inestable es una forma de disuasión: aparentar una huida adelante, un “irse al monte” en un proceso lleno de contradicciones políticas y jurídicas con la justificación de estar representando a unas masas ilusionadas por la tierra prometida de la independencia es una buena disuasión para tener mejores opciones tras el clímax del 1-Oct, sin olvidar que la probable elevación de conflicto a nivel internacional puede desencadenar la intervención, en principio soterrada, de la UE y tal vez del Vaticano: un escenario ideal para Puigdemont y tal vez para Rajoy si necesitase vender internamente algún acuerdo difícil ante su electorado más conservador y por cerrar el espacio político a su derecha.

La clave del funambulismo estratégico se encuentra en la gestión del riesgo percibido por el oponente, un riesgo que en términos militares se expresa como la niebla de la guerra, esto es, una situación donde no hay certezas, tan sólo incertidumbre. En el funambulismo estratégico no existe la seguridad o garantía del cumplimiento de una amenaza, sea en este caso aplicar el artículo 155 de la Constitución o la declaración unilateral de independencia, o decisiones aún más drásticas, como detener a todo el Govern por sedición o rebelión, o que el Govern en pleno solicite asilo político en Bruselas, por decir algo más icónico. La cuestión es conferir credibilidad a estas amenazas sin darlas por garantizadas: en el funambulismo estratégico la amenaza no es la certeza, sino la probabilidad de que se produzca. Doy por hecho que Puigdemont y Rajoy dan por descontado que el referéndum se va a celebrar, sin garantías y sin apenas medios en un ambiente más festivo que dramático, es decir, “de aquella manera”, más simbólico que vinculante, pues el seny, el sentido común de los catalanes se va a imponer por encima de la mayor o menor categoría política de los políticos, pero celebrarse pienso se va a celebrar y, aunque a regañadientes, van a tolerar que se celebre so pena de caer en un problema de orden público de una escala insuperable para cualquier gobierno democrático o el ridículo de ser comparados con Turquía por tratar de resolver un problema esencialmente político con medios policiales y judiciales. Otra cosa es lo que se diga en las tribunas y medios de comunicación, pero, seamos claros: hoy en día un referéndum como el del 1-Oct con las menguadas condiciones de credibilidad y garantías que se va a celebrar no representa ninguna amenaza real para nuestra democracia más allá de algunas tensiones aisladas y ningún problema político real más allá de la vergüenza que puedan pasar algunos políticos durante unas horas. Pasado el referéndum, el juego continuará a otro nivel más interesante.

El referéndum del 1-Oct a pesar de su idealización por un lado o demonización por el otro, no es, en mi opinión, una amenaza real para nadie una vez desactivada policialmente su logística formal y judicialmente deslegitimados sus responsables formales. Eso sí, puede existir un riesgo moderado de incidentes aislados, pero aquí sí depende de las instrucciones policiales que determine el gobierno: hasta qué punto va a preferir impedir por la fuerza un referéndum que ya está desactivado políticamente por encima de la seguridad y protección a los ciudadanos que pacíficamente quieran ejercer su derecho a un voto, ilegal sí, pero en la práctica sin consecuencias jurídicas ni políticas. En ese estrecho margen de tolerancia-intolerancia se tiene que hilar muy fino es donde se encontrará la verdadera medida de la inteligencia política del gobierno de Rajoy: permitir el desenlace del clímax del referéndum o provocar un anti-clímax de consecuencias imprevisibles o tal vez trágicas si se deja llevar el proceso policial a su propia dinámica sin control político efectivo. Si sucede esto último, lo que no tendrá ningún sentido entonces será que el gobierno de la nación se escude en que se limitó a cumplir una sentencia judicial: existe un riesgo no cero de que si las cosas se descontrolan demasiado caiga el gobierno de Rajoy: el funambulismo estratégico no consiste solo en crear un riesgo sino en el control cuidadoso del nivel de riesgo.

Así, tras el 1-Oct y días siguientes comenzará el verdadero juego, donde ningún participante puede estar absolutamente seguro de que las cosas funcionarán como estaba previsto a pesar de los múltiples planes de contingencia que seguro tienen preparados Rajoy y Puigdemont, cada uno con sus respectivos “botones nucleares” (aplicación del 155 vs. declaración unilateral de independencia), pero, como nos enseña Thomas C. Schelling, aunque las respectivas amenazas garantizadas no son creíbles, las amenazas de riesgos mutuos sí son creíbles, pues llegado el clímax tras el 1-Oct, la incertidumbre que ahora reduce la amenaza a titulares de prensa, se disipará y comenzará el verdadero juego donde cada escalada en el conflicto aumentará el riesgo y cada concesión lo reducirá. Es ahí donde pienso que entrará en juego, valga la redundancia, el papel mediador de la UE o el mismo Vaticano que creo que sutilmente ambas partes van a intentar aproximaciones, pero siempre muy subterráneas.

Porque, no nos equivoquemos, aquí no se está jugando a la ruleta rusa. Puigdemont sabe y Rajoy sabe que ambos saben que el control de sus respectivos “botones nucleares” lo tienen ellos y no dependen ni del poder judicial (aunque sus decisiones están nominalmente fuera del alcance del gobierno e inicialmente esto garantiza la incertidumbre que necesita Rajoy, en última instancia el Gobierno tiene la llave de la Fiscalía y el indulto) ni del resultado de la votación (aunque su resultado está por determinar e inicialmente esto confiere la incertidumbre que necesita Puigdemont, en última instancia el Govern tiene la llave de su interpretación vinculante o no).

Así, aunque nos puedan transmitir al principio que la situación está ligeramente fuera de control, en realidad no es así: en última instancia son políticos y de un modo u otro se van a necesitar mutuamente para gestionar el post 1-Oct, porque aunque parezca que se esté gestionando la crisis como si no hubiera un mañana, lo cierto es que sí habrá un mañana al que ambos y sus gobiernos tendrán que hacer frente, que no será fácil, pero considerando que probablemente Puigdemont y su gobierno valorará ser recordado como el que hizo posible el inicio de un nuevo encaje de Catalunya en España que a ser recordado como el que llevó a Catalunya a un callejón sin salida, del mismo modo que Rajoy y su gobierno valorará ser recordado como el que gestionó inteligentemente un grave conflicto nacional que ser recordado como el que llevó al país a correr un riesgo innecesario. De hecho, estoy seguro que a pesar de toda esta escenificación a la que asistimos pasmados los ciudadanos de a pie, creo que ambos gobiernos y sus respectivas “puertas giratorias” ya están trabajando en el post 1-Oct porque no sería creíble que un gobierno dejase la gestión de este conflicto al azar. Porque, además, si hacemos una lectura desapasionada de las palabras de la vicepresidenta Santamaría a mediados del pasado mes de Junio cuando el conflicto se contemplaba con menos tacticismo y más perspectiva estratégica, donde la vicepresidenta veía posible “el inicio del sosiego y la desaceleración” tras el 1-Oct podremos entender mejor que el trabajo subterráneo propio de think tanks y servicios de inteligencia hace tiempo que comenzó. A título de hipótesis: Miquel Roca Junyent y Miguel Herrero-Rodríguez de Miñón reúnen las condiciones ideales para hacer de intermediarios in pectore para servir de enlace entre ambos gobiernos.

¿Y cómo se resuelve un conflicto larvado durante tanto tiempo con toda la carga de desencuentros acumulada? En mi opinión, sólo hay una opción: para reducir significativamente el riesgo de un verdadero desastre y no sólo institucional hay que atacar el problema a un nivel fundamental, hay que cambiar de juego, tal como hicieron los padres de la Constitución de 1978: cambiar de juego, no sólo las reglas del juego actual porque cambiar las reglas actuales no tiene por qué cambiar el resultado: todos los jugadores pueden ajustar sus estrategias para contrarrestarlo. Y para ello, tanto Rajoy como Puigdemont deberían evaluar sus estrategias por sus consecuencias profundas, no por ellas en sí o por lo comprometidas que estén sus palabras anteriores: decía Ralph Waldo Emerson que «La necia coherencia es el duende de las mentes pequeñas» y no le faltaba razón. La duda que me queda es si Rajoy, Puigdemont y los demás líderes políticos de nuestro país sabrán pensar a lo grande y si estarán a la altura histórica de este desafío y el cambio fundamental que se necesita.


Para saber más: Thinking Strategically y The Art of Strategy de Avinash K. Dixit y Barry J. Nalebuff

The Stretegy of Conflict y Arms and Influence de Thomas C. Schelling

10 de agosto de 2016

De investiduras, precipicios, rebeldes y gallinas

Vaya por delante que pienso que Rajoy (PP) y Sánchez (PSOE) son mayorcitos y saben perfectamente de qué va el juego que están practicando.

Desde la Teoría de Juegos, pienso que la mejor aproximación es el “juego de la gallina”, ya saben, “Rebelde sin causa” de Nicholas Ray con James Dean de protagonista: un precipicio, dos vehículos, dos pilotos... pierde el que frena antes, etc.

Aquí, el precipicio es obvio: las terceras elecciones, esas que nos dicen todos que sería lo peor de lo peor. Admitamos pulpo, de momento.

¿Y los otros jugadores?. Desde mi punto de vista, Ciudadanos, Unidos Podemos y otros son irrelevantes en este juego, porque solos o en compañía de otras combinaciones posibles, son aritméticamente irrelevantes. Eso sí, puntualmente estos partidos pueden utilizarse por los verdaderos jugadores para trasladarse mutuamente presión política y/o mensajes más o menos subliminales. Más adelante podrían cambiar su rol, pero en lo que concierne a este juego concreto de la investidura, el protagonismo está centrado en sólo estos dos jugadores: Rajoy (PP) con un objetivo claro de permanecer en el poder evitando otras elecciones; y Sánchez (PSOE), con un objetivo también claro de liderar el PSOE y la oposición al gobierno previa renuncia de Rajoy tras su probable fracaso en la investidura, una renuncia que Sánchez necesita como aval para aspirar a ambos liderazgos.

Rajoy sabe que si aguanta la presión del No de Sánchez y logra posicionar mediáticamente que la intransigencia del PSOE sea el culpable del fracaso colectivo por no evitar las terceras elecciones echándonos todos como país por el precipicio, y aquí muchos tertulianos se identifican con el gobierno en funciones sin interpretar perspicazmente el secular tacticismo del PSOE, dando alas así a una lectura emocional, de que la causa del bloqueo institucional que tenemos desde hace meses se debe a un desencuentro personal entre Rajoy y Sánchez, o una lectura conspiranóica: “Sánchez lo que quiere desde el principio es ser presidente con la ayuda de Podemos”, sin darse cuenta que Sánchez (PSOE) cuenta con el respaldo orgánico del partido, y tampoco quiere sentirse rehén del abrazo del oso que supondría su presunto pacto con Iglesias (Unidos Podemos) con un fracaso anunciado que daría con sus huesos en la dimisión como secretario general si acaso se le ocurriera presentarse una segunda vez como candidato y fracasar de nuevo en apenas seis meses con una nueva pareja de baile.

Por tanto, si la presión del PP triunfa, podría quebrar la posición del PSOE ante el riesgo del precipicio y en consecuencia que el PSOE frene antes y se abstenga, aunque esa decisión acarrease muy probablemente la dimisión de Sánchez como secretario general, convertido ya en el gallina de este juego, en el jugador quemado que no aguantó la presión política y mediática. Pero, además, dicha presión pro-abstención, si triunfa, crearía un problema de vacío de liderazgo en el PSOE amén de la obligación de construir un nuevo relato radicalmente diferente al “no es no” para justificar el cambio pro-abstención, un nuevo relato que sin duda tendrá un elevado coste político además de generar una grave fractura interna entre los partidarios del no y de la abstención: tres problemas complejos a los que se uniría un cuarto: dejar en manos de Unidos Podemos la oposición real al gobierno, por más que la oposición formal recayese en el PSOE, una posibilidad que desde el punto de vista bi-partidista, objetivamente no le conviene al PP, que antes prefiriría una oposición hegemónica representada por el PSOE que darle alas a una presunta unidad de la izquierda.

Mientras que, del otro lado, Sánchez sabe que si hace creíble su posición orgánica como partido (y la existencia de “versos sueltos” del PSOE diciendo cosas distintas, contrariamente a lo que se piensa, ayuda a hacerla más creíble) entonces podría quebrar... pero, ¿quebrar qué?... obviamente a Rajoy como candidato a la presidencia.

Si observamos atentamente y no como hacen los tertulianos, el “No es No” de Sánchez, en realidad es un No dirigido a Rajoy, no al PP, aunque formalmente se interprete contra el todo.

Es decir, nada muy diferente a lo que nos tiene acostumbrados el PSOE desde los tiempos del condicional “OTAN, de entrada no”, el calculado tacticismo del PSOE viene a significar que su posición es reversible a la abstención si el PP nombrarse a otro candidato. Ese “triunfo” (la cabeza de Rajoy) sería el relato que necesitaría Sánchez para, además de garantizar su reelección como secretario general del PSOE, vender internamente la abstención y cambiar su posición ante la investidura de otro candidato del PP.

Claro que, lógicamente y para que no parezca un chantaje o un modo impropio de inmiscuirse en las decisiones internas de otro partido, el PSOE (en este caso sin ya la ayuda mediática de PRISA, más posicionada alentando a los “versos sueltos”) necesita que el PP llegue a esa conclusión por sí mismo y consecuentemente sea el PP, orgánicamente o por vía presidencial, quien viendo la determinación del PSOE y antes de asomarse al precipicio de unas terceras elecciones, frene antes y dimita o haga dimitir a Rajoy y nombre a otro candidato para conseguir la abstención del PSOE, una dimisión que eso sí, podría hacerse con todos los honores para evitar aparecer como el gallina que no aguantó la presión y aparecer en cambio como el que nos salvó del precipicio de unas terceras elecciones.

Suceda lo que suceda, lo que sí me parece muy probable es que el final de este juego tiene pinta de saldarse con la dimisión de uno de los dos, de Rajoy o de Sánchez... pues este tipo de juegos, por su maximalismo, terminan por quemar política y personalmente a quien frena a destiempo, porque quedará visualizado como el gallina que tira la toalla, y encumbrado a quien logra salirse con la suya apoyado en su capacidad para resistir el estrés, mucho oportunismo táctico disfrazado de aparente intransigencia y, sobretodo, conciencia del miedo ajeno al precipicio... un precipicio de unas terceras elecciones que dicen que nadie quiere pero en realidad son el incentivo perverso para lograr el objetivo del que logre frenar el último...

Por último: ¿quién será el James Dean de esta historia?: mi pronóstico: el más joven de los dos, esto es, el que tenga menos que perder (o más que ganar) en términos de vida política futura.

Adenda Técnica

Para realizar la modelización se procede a ordenar las preferencias (de mayor a menor) de cada jugador a tenor de la información que se desprende o se infiere de acuerdo a la reflexión anterior y asignándole valores relativos [1]. Por el lado del PP, la ordenación podría ser la siguiente: la primera preferencia del PP es conseguir que, presentando a Rajoy como candidato, el PSOE opte por la abstención [2]. En segundo lugar y como “mal menor”, que, presentando a un candidato distinto a Rajoy, el PSOE optara por la abstención [3]. En tercer lugar, que presentando al candidato Rajoy el PSOE optara por el No (posición actual) y, por último, que, aún presentando otro candidato, el PSOE diera igualmente su No. Las dos últimas preferencias (sin presentación de candidato alternativo) son lógicamente las más temidas por ambos jugadores dado que significaría ir directamente al precipicio (terceras elecciones).

Por el lado del PSOE, la ordenación de preferencias sería en primer lugar anteponer su reiterado No al candidato Rajoy (posición actual). En segundo lugar, ofrecer una abstención a modo de voto de confianza a otro candidato del PP distinto a Rajoy. En tercer lugar, estaría la posibilidad de votar No a otro candidato del PP distinto a Rajoy (esto es poco probable, pero podría suceder en el supuesto el candidato propuesto no fuera del agrado del PSOE). Por último, obviamente, el improbable supuesto de que cambiaran las tornas y sorpresivamente el PSOE instara a un cambio hacia la abstención del candidato Rajoy. Y, al igual que en el caso anterior, las dos últimas preferencias (sin presentación de candidato alternativo) son las nefastas para ambos jugadores, por mucho que ambos dos se echaran mutuamente la culpa/responsabilidad por esa posibilidad.

Así pues, de acuerdo con lo que podrían ser las ordenaciones de las preferencias se puede formular el siguiente esquema:


Mientras que de acuerdo a las anteriores preferencias, la interacción entre los dos jugadores se refleja en la siguiente matriz:


Se puede observar que la situación actual es inestable (primera fila, juego de suma cero para ambos jugadores). Es decir, lo que significa un éxito para uno (PP o PSOE) es un fracaso para el otro (PSOE o PP) y viceversa, algo que se ejemplifica con las presiones para que el PSOE cambie de su posición actual (votar No a Rajoy) hacia la abstención (flecha azul) y la correspondiente intransigencia del PSOE a moverse de su No es no. No obstante, intuyo, esa presión actual en dirección al PSOE, se cambiará en dirección al PP una vez fracase probablemente la investidura de Rajoy, en el sentido de que el PSOE entonces presionará al PP para que presente un candidato alternativo [4] (flecha roja). Se observará que esa opción arroja un saldo no cero sobre el que construir un equilibrio en el juego, si bien es muy probable que esa situación la valore el PP como cierta pérdida (pierde a Rajoy, pero mantiene la presidencia del gobierno con otro candidato), mientras que el PSOE la considere como un triunfo de su táctica (un logro interno para afianzar a Sánchez en la secretaría general y un logro externo para liderar la oposición y así neutralizar a Unidos Podemos).


[1] Los valores relativos son un método de estimar cuantitativamente las preferencias de acuerdo a la información disponible. En este caso se estiman valores entre -10 y +10 para las combinaciones de preferencias más probables y -100 para las más improbables (terceras elecciones).

[2] Se dejan fuera otras opciones como que el PSOE vote sí (al PP u otro) o que exista un candidato no presentado por el PP. Es decir, en el modelo no se considera probable, de acuerdo a la reflexión anterior, la presentación de un candidato del PSOE o un candidato independiente.

[3] Esta opción es el “tapado” del juego actual. Y lo es porque tanto el PP como el PSOE aunque por razones distintas no se atreven a formularla explícitamente (si bien algunos miembros del PSOE la han dejado caer). Mi sensación es que tras el previsible fracaso de la investidura de Rajoy, tanto PP como PSOE se avendrán a esta opción como “mal menor” para evitar la caída por el precipicio (terceras elecciones).

[4] De acuerdo al artículo 99.5 de la Constitución Española de 1978: “Si transcurrido el plazo de dos meses, a partir de la primera votación de investidura, ningún candidato hubiere obtenido la confianza del Congreso...” es evidente que nada impide al partido que ha ganado las elecciones (PP) presente otro candidato, una vez Rajoy, probablemente y salvo sorpresas abstencionistas de última hora, fracase en su investidura. Mi sensación es que dicho candidato, actualmente “tapado” y posiblemente “pactado” en el núcleo duro del PP, será alguien alejado del ruido de la corrupción, es decir, alguien más cercano a las labores de gobierno que de partido y probablemente sea una mujer. Mi pronóstico: Soraya Sáenz de Santamaría.


Para saber más: Gallinas en Wall Street: riesgo sistémico vs. riesgo moral

Ryanair vs. Fomento: The game must go on


24 de julio de 2016

Aforismos forecastianos

Siguiendo el hilo de los anteriores Aforismos Logísticos, me lanzo a reflexionar en voz alta sobre la gestión de las previsiones, el forecasting y el arte de pronosticar y planificar en general, a cuyas técnicas y procesos les tengo cierto aprecio. Posteriormente dedicaré algunos aforismos al arte de construir algoritmos, otra de mis debilidades.

Como ocurriera con los aforismos logísticos, estos no están estructurados y tampoco pretenden ser exhaustivos, aunque sí contienen cierta coherencia en el orden de presentación como no podía ser de otra forma. Y son también la síntesis entre el aprendizaje, la teoría y la práctica, de leer muchos datos y números e interpretarlos. O malinterpretarlos.

Por último, pero no menos importante, este opúsculo es también un pequeño homenaje al estupendo artículo lejano en el tiempo (1998) pero por el que no pasan los años: “Seven Keys to Better. Forecasting” de. Mark A. Moon, John T. Mentzer, Carlo D. Smith y Michael S. Garver. Como guía para forecasters no tiene igual. Abróchense los cinturones y disfruten de estos #AforismosForecastianos...

Pronosticar es como conducir: mirar hacia atrás y mirar adelante interprendo bien los datos.

Henri Poincaré: “It is far better to foresee even without certainty that not to foresee at all”. Sin un mínimo de previsión es como ir como pato sin cabeza...

Sherlock Holmes (Arthur Conan Doyle): “Mientras cada individuo puede ser un enigma insoluble, un conjunto de ellos se comporta con exactitud matemática”. Al forecaster le interesa el conjunto, no el detalle...

Pronosticar, hacer previsiones, no es un tema infor(mate)mático. El Forecasting no es un “programa” es (sobretodo) un “proceso”.

Confundir probabilidad y frecuencia es un error típico de principiante. Evítelo limitándose al análisis de los datos.

El Forecasting se aplica sobre lo sucedido para anticipar lo que puede suceder, no sobre lo no sucedido, aunque probable.

Stephen Jay Gould: “La mediana no es el mensaje”. En el Análisis de Datos y el Big Data hay que recordar estas cosas...

“A dos desviaciones típicas de la media” es una presunción de la desviación que tienen muchas previsiones. Para ese viaje...

Hacer Forecasting con distribuciones normales es aburrido... lo divertido comienza con distribuciones de larga cola.

La estadística sólo puede demostrar la existencia de asociaciones, tendencias y atractores, nunca su causalidad.

El análisis de afinidad (co-ocurrencia de tendencias) puede aportar alguna luz para encontrar atractores ocultos.

Para el forecaster lo importante es conocer la tendencia, no la inalcanzable exactitud de la previsión ni su causalidad.

No se puede luchar contra las tendencias, pero sí entenderlas, identificar su atractor y hacer cosas nuevas para influirlas. Recuerden la explicación de Albert Einstein a la recurrencia de los resultados indeseados: “Locura es hacer lo mismo una vez tras otra y esperar resultados diferentes”.

Lao Tsé: “Aquellos que tienen el conocimiento no predicen. Quienes predicen no tienen el conocimiento”. Por si había alguna duda...

Niels Bohr: “Hacer predicciones es muy difícil, especialmente cuando se trata del futuro”. Por si alguien pensaba que se trataba de otra cosa...

Fritz Roethlisberger: “Casi todo el mundo ve el futuro como el fin y el presente como el medio, cuando en realidad el presente es el fin y el futuro el medio”. No es un juego de palabras, sino la materia prima de todo forecaster...

Woody Allen: “Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. Por si había alguna duda y 2...

Anónimo: “Un buen forecaster no es más listo que los demás, simplemente tiene su ignorancia mejor organizada”. No se trata de adivinar ante una bola de cristal sino de estructurar bien la información...

Edgar R. Fiedler: “If you have to forecast, forecast often”. También valdría ‘Dar cera, pulir cera’ del Sr. Miyagi... la práctica hace maestros...

Confundir previsiones, planificación y metas es otro error típico. Las metas derivan de la visión, la previsión del análisis de los datos y la planificación de ambas.

La demanda se pronostica, el suministro se planifica.

Just in case, just in time, just in forecast, es la progresión que determina la madurez de un sistema de planificación.

Carlo Dossi: “La mitad de la vida es deseo, y la otra mitad insatisfacción”. La demanda insatisfecha aporta muchísima más información que la satisfecha...

Tener en cuenta la demanda insatisfecha en el pasado es una prioridad del forecaster. No hacerlo es como ver con un solo ojo.

El Forecasting no es un coto privado de “cuánticos” sino una tarea colaborativa entre todas las áreas de la organización.

Hay que evitar islas de análisis de datos. El Forecasting es una función estratégica: afecta a todos los departamentos.

¿Herramientas? con prudencia. El Forecasting es un arte: hay que saber integrar los métodos cuantitativos y los cualitativos.

¿Conocemos el coste de obtener la información? El coste marginal de obtener un byte más de información puede ser prohibitivo.

Una previsión débil puede tener consecuencias financieras, mientras que una buena previsión puede ser un éxito.

Equívocos: “cuánticos” que no saben qué hacer con sus previsiones y gestores que no conocen las técnicas más importantes.

Debemos establecer métricas multidimensionales para conocer si mejoramos o no como organización en las previsiones.

Se deben revisar las desviaciones en equipo: conocer los errores y su origen para mejorar.

Las herramientas de análisis de desviaciones deben ser sencillas, pero potentes y confiables.

Nadie conoce el futuro... y sin embargo el futuro es en gran medida el resultado de las decisiones del presente.

No podemos prever los “cisnes negros” pero sí su impacto. ¿Qué pasa si ocurre lo altamente improbable? ¿estamos preparados?

“Nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos. Es decir, las probabilidades de los “cisnes negros” no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias…”. Nassim N. Taleb.

François-Marie Arouet (Voltaire): “Lo perfecto es enemigo de lo bueno”. Tener la última novedad en herramientas de forecasting está muy bien, pero siempre que los usuarios comprendan y asimilen su funcionamiento. De lo contrario, volverán a sus hojas Excel...

Las personas desconfiamos de lo que no entendemos. Nuestra seguridad no es suficiente para convencer de las bondades de nuestro forecast.

Tom Peters: “No se puede vivir sin goma de borrar”. El Forecasting es una herramienta y un proceso que nos ayuda a regresar del futuro para corregir el presente...

Albert Einstein: “La única cosa realmente valiosa es la intuición”. La meta del Forecasting no es otra que aumentar nuestra intuición sobre el comportamiento de la demanda...

Y sí, por supuesto: nuestro cerebro (colectivo) es el mejor forecaster.


Para saber más: Forecasting en Wikipedia (inglés)

Para saber más: Seven Keys to Better Forecasting (inglés)


11 de enero de 2016

Las coaliciones vistas como una apuesta extrema

Observo los intentos de formar coaliciones post 20-D como un ejercicio inútil por exorcizar la aritmética parlamentaria, que es la que es.

Por el centro-derecha, el dilema entre un gobierno al vaivén del "no" legislativo o una gran coalición sólo "vendible" en caso de emergencia nacional.

Por el centro-izquierda, el dilema entre dos coaliciones, a la izquierda con un frágil equilibrio, a la derecha con una pérdida identitaria.

Cada parte juega con las escasas cartas que dispone, siendo el que más puede perder Pedro Sánchez, de ahí su arriesgada apuesta: todo o nada.

Sánchez ejemplifica un conocido dilema probabilístico (apuestas extremas): Tienes que ganar 1 millón de euros a la ruleta para pagar una deuda, tienes poco tiempo y sólo dispones de 10.000 euros: ¿cómo apostarías los 10.000 euros: dividirías la apuesta para “aumentar” las probabilidades (a costa de reducir el premio) o apostarías todo a un sólo número (sabiendo que tienes poco tiempo)?.

Ante este tipo de dilemas, sólo cabe una heurística: “en los juegos desfavorables, jugar con audacia es bueno, jugar con timidez, malo” (Matemáticas y juegos de azar. John Haigh. Metatemas 2003).

Pedro Sánchez sabe que una "gran coalición" con PP y C's sería una pérdida a medio-largo plazo, pues dejaría a Podemos el "terreno abandonado" (Sun Tzu).

Mientras que una "gran coalición" con Podemos, IU... siendo una apuesta arriesgada (todo al mismo número) si le sale tiene muchas ventajas.

De orden interno: si Sánchez ocupa la Moncloa (el "millón de euros"), la contestación interna se diluirá, podrá acallar a los críticos y ser re-elegido. De orden externo: fiel a la tradición de "absorción" del PSOE (recordemos los diputados del PCE e IU que fueron captados por el PSOE), bien podría llegar suceder que llegase a absorber a parte de Podemos e IU.

Que la apuesta es difícil, arriesgada, sin duda, pero si no hace nada o deja que otros tomen la iniciativa, se lo "comerán" los de casa.

Así, sabiendo que cualquier otra opción que no le conduzca al “millón de euros” (la Moncloa) va a ser calificada como un fracaso por los de su casa... luego, a Sánchez sólo le queda una arriesgada (pero racional) jugada estratégica: jugarse el todo por el todo a una única apuesta.

28 de noviembre de 2015

Aforismos Logísticos

Algunas reflexiones y meditaciones en voz alta sobre la gestión logística en las organizaciones. En forma de aforismo porque es un formato adecuado para expresar algunas cosas que de otro modo requerirían largas explicaciones que pretendo ahorrar al lector. No están estructurados aunque mantienen un cierto hilo conductor. Son el fruto, la síntesis de cosas que he ido aprendiendo con la experiencia, los errores y los aciertos analizando e implantando sistemas... y también de las tendencias que observo que están aconteciendo aquí y ahora, muchas imperceptibles pero estoy seguro van a irrumpir pronto en los procesos logísticos de las organizaciones. Abróchense los cinturones y disfruten de estos #AforismosLogísticos...

El mejor almacén es el que no existe... siempre que tengas a los proveedores anclados a la cadena logística.

Tener un OEE superior al 95% está muy bien... siempre que el almacén no esté también por encima del 95%.

Bloques de mármol, cerdos o frutas son lo mismo: hasta su despiece/tría no se sabe la cantidad/calidad de subproductos.

Un director de operaciones está en la mejor posición para entender la interdependencia de los recursos de la empresa.

La tensión entre producción y comercial es de orden temporal: los primeros dicen “para mañana” los segundos “para ayer”.

Con una previsión fiable, planificar es un juego de niños. Pero los adultos ya sabemos que los reyes magos no existen.

La mejor logística es la que no existe. O existe con paradigma diferente al aprovisionar-producir-almacenar-distribuir.

La logística futura es sin-fricción: una impresora 3D en el lado cliente y software multipropósito en el lado servidor.

Mientras tanto, tendremos que seguir gestionando la cadena logística y sus servidumbres técnicas: ERP, MRP, APS, WMS...

Los errores en las listas de materiales no se suman, se multiplican.

Al crear una lista de materiales recuerda la leyenda: por un clavo se perdieron: herradura, caballo, batalla y reino.

Antes de terminar una lista de materiales piensa los componentes que realmente tienen accesible conocer su consumo real.

Los errores en la ruta de producción parten de simplificar una realidad equifinalista: muchas formas de hacer lo mismo.

El ritmo nominal en la ruta de producción hace magia: reduce ilusoriamente el coste marginal y los plazos de entrega.

Al terminar una ruta de producción pregunta en voz alta si no será esta la última vez que alguien la volverá a revisar.

El tiempo de preparación de máquinas es la madre de todas las batallas para reducir el tiempo de entrega.

El SMED es una buena técnica para racionalizar las preparaciones, aunque su meta declarada raye en la irracionalidad.

Ver organizar un quirófano para una intervención quirúrgica es buena metáfora para reducir el tiempo de preparación.

La competencia por reducir el coste marginal pasa obligatoriamente por reducir el tiempo de preparación.

El ideal del tiempo de preparación nulo es disponer de muchas máquinas dedicadas o lanzar grandes lotes de producción.

Desafortunadamente costes de inversión, modas, variantes y el stock cero conspiran contra las soluciones convencionales.

Además de SMED, para reducir el tiempo de cambio se pueden agrupar lanzamientos de órdenes con preparaciones comunes.

Desafortunadamente el foco en la competencia por la fecha de entrega conspira contra las agrupaciones de órdenes.

Por tanto, los objetivos de reducción del coste marginal y reducción del plazo de entrega terminan siendo antitéticos .

Cuando planificamos nos olvidamos del Sr. Murphy, aunque luego se presente sin avisar y rompa nuestro bonito plan.

Nos relajamos confiando en la probabilidad: “todo no puede fallar a la vez”, pero nos olvidamos del “efecto dominó”.

El Sr. Murphy nos recuerda continuamente que en un sistema interdependiente un fallo es como ese clavo de la leyenda.

Planificar es prever la conducta futura de un sistema vivo: una tarea imposible si partimos de una simplificación.

Los fallos en la planificación están estrechamente relacionados con la presunción de veracidad de los plazos de entrega.

Una buena planificación está estrechamente relacionada con la asunción de la variabilidad en el flujo logístico.

La base de toda planificación se sustenta en tres certidumbres: stocks correctos, listas exactas y tiempos realistas.

Un error en alguna de las tres certidumbres tenderá a amplificarse de manera inversamente proporcional a su percepción.

De todos los errores logísticos, el más tangible es el más escurridizo: cuando el inventario informático ≠ real.

En el futuro, el mejor almacén será el que las mercancías hacen organizándose, ubicándose e inventariándose a sí mismas.

El Internet de las cosas (IdC) es el futuro del almacén y el adiós al código de barras, el “cerrado por inventario”...

La logística actual está diseñada para gestionar mercancías sin inteligencia. El IdC obligará a rediseñar todo el SCM.

20 de septiembre de 2015

Ética para robots

Hace unos días observando levantar cajas a un robot paletizador (semejante al de la foto) para ubicarlas en un palet, el brazo robótico se encontró con un problema: no lograba asir la caja por la parte superior porque ésta cedía a la presión del brazo, tal vez por la pobre calidad del cartón o porque la caja no estaba llena en su interior.

El caso es que el robot, tras unos infructuosos intentos por agarrar la caja, desistió y se paró. Nadie se percató del hecho, ninguna alarma sonó y ningún “software robótico” previó que el robot tomase la “decisión” de retirar la caja en lugar de pararse.

Observando la situación pensé: el robot hace un trabajo perfecto, pero basta que le llegue un defecto del proceso anterior para que esta maravilla tecnológica se detenga y deje de “producir”.

Así, viendo al robot parado, recordé la “tolerancia a fallos” a la que tan acostumbrados estamos los humanos, para continuar el trabajo aunque el trabajo anterior al nuestro sea defectuoso.

Esto de la “tolerancia a fallos” es quizá el mejor subproducto cultural de la evolución, lo que más nos distingue de las máquinas, porque tal vez sea un despropósito entre humanos pretender que el trabajo anterior al nuestro sea perfecto. Aún así hay humanos intolerantes al fallo que en lugar de "hacer del error una oportunidad" optan por darle una patada hacia atrás.

Amigo robot: dada tu incapacidad para tolerar fallos, deberías exigir a tu programador la opción de darle una “patada” a la caja incordiante (patada es el término que usamos los humanos para designar el aplazamiento de un problema. Los hay de dos tipos: adelante y atrás. El caso que se aplica es el segundo), pues si él no puede hacer nada por aumentar tu creatividad para hacer de ese fallo una oportunidad, al menos que incremente tu opcionalidad ante los fallos que, seguro (seguro es el término que usamos los humanos para designar la probabilidad igual a 1) encontrarás en tu larga vida en las cadenas de montaje.

Recibe un robótico abrazo.

15 de febrero de 2015

Axiomas para una planificación óptima de la producción

Uno de los conflictos más reiterados en las empresas industriales es la no siempre comprendida tensión entre los departamentos de comercial y producción.

Por experiencia profesional reconozco que esta tensión inter-departamental no es una leyenda urbana o un lugar común sino un hecho real que obedece a causas profundas, sistémicas, que van más allá del desgaste personal o emocional de sus responsables o la existencia de buenos canales de información.

Con el ánimo de contribuir a resolver este conflicto de raíz, me permito enunciar algunas reflexiones en forma de axiomas y corolarios para aportar un grano de arena en orden a disipar este conflicto, ubicando su solución en la encrucijada estratégica entre el significado profundo de optimizar y el rol decisivo de la dirección general. Vamos allá.

Axioma 1: Una planificación óptima de la producción es aquella que mejor representa los objetivos de la Dirección General de la empresa en un momento histórico dado.

Axioma 2: Se entiende que los objetivos emanados de la Dirección General de la empresa se corresponden con preferencias estratégicas y que estas son transitivas, es decir, que existe una relación de orden o priorización entre ellas (a > b > c…), es decir, satisfacen el teorema de imposibilidad de Arrow (no es posible diseñar un sistema que permita reflejar las preferencias locales en una preferencia global), pues dado que en todo sistema de producción con recursos finitos e interdependientes es habitual la existencia de conflictos entre preferencias/objetivos (p.ej. el “eterno” conflicto entre los departamentos comercial y producción), no existe una solución que optimice de forma simultánea todas las funciones objetivo, dejando aparte las llamadas “soluciones de compromiso”, que no son óptimas en modo alguno o los llamados “óptimos de Pareto” que mediante “aproximaciones sucesivas” tienden a igualar la importancia o prioridad de las preferencias.

Corolario 1: No existe ningún sistema de optimización con preferencias transitivas que pueda satisfacer todas las preferencias/objetivos por igual. Se hace necesaria una subordinación y supraordinación entre preferencias/objetivos.

Axioma 3: Las reglas de programación estándar APS (Advanced Planning and Scheduling) tienden a priorizar una función objetivo o preferencia: Minimizar tiempos de preparación, Minimizar retrasos, minimizar WIP (Work in Process), Secuencia preferida por recurso, Campañas, Programación de Cuellos de Botella, Saturación de líneas, etc. atendiendo además a las restricciones de los recursos del sistema (calendarios, turnos, disponibilidad de sub-recursos, disponibilidad de materiales, etc.).

Axioma 4: Además de las reglas estándar APS, herramientas como Preactor-SIEMENS permiten crear reglas compuestas para aplicar selectivamente las reglas estándar, además de crear reglas personalizadas con las que poder satisfacer nuevas preferencias/objetivos.

Corolario 2: No existe una regla de programación que satisfaga por igual todas las preferencias/objetivos. Todo decisor debe elegir. Toda elección implica renunciar y toda renuncia implica un coste de oportunidad: conocer ese coste nos da la clave de la mejor preferencia/objetivo: la que mayor utilidad nos ofrezca (parábola de los cañones o la mantequilla de Paul Samuelson). No obstante, en ausencia de “objetivos fuertes” cabe la posibilidad de considerar el coste como objetivo o preferencia a minimizar, atendiendo al “principio de la palanca”: p.ej. es más interesante mover un cuerpo pesado haciendo palanca que con el sobreesfuerzo voluntarioso de muchos recursos. Los dos métodos son igual de eficaces (se obtienen resultados), pero el primero es más eficiente (se obtienen resultados minimizando los recursos).

Consecuentemente: se debe establecer un sistema de ordenación de las preferencias/objetivos (SOP), que no obstante puede variar en el tiempo por circunstancias del mercado, política de la compañía, segmentación de producto/mercado, etc. por tanto se entiende que el SOP puede ser configurable.

Una vez establecidas las preferencias/objetivos, se trata de que la Dirección General ordene de mayor a menor el conjunto de las mismas: p.ej. Minimizar costes de preparación (por agrupación de productos o formato) > Minimizar costes en un periodo determinado (por lanzamiento de campañas) > Maximizar la ocupación de recursos (programación “push” o Just in Case) > Minimizar WIP (valor del stock en curso) > Minimizar retrasos (programación “pull” o Just in Time) > Minimizar sobrecostes por retrasos (evitar penalizaciones de clientes mediante priorizaciones) > Maximizar margen de contribución por producto (por priorización de productos con mayor valor añadido)… (Ver Observación).

Corolario 3: Dados los Axiomas 3 y 4, cada regla de programación tenderá a maximizar un “indicador clave de rendimiento” o KPI (Key Performance Indicator).

Axioma 5: Para establecer un sistema de optimización basado en reglas con preferencias/objetivos excluyentes, se necesita una regla de reglas, es decir, una regla de alto nivel o metarregla que establezca la mejor regla de programación de acuerdo al criterio de ordenación que se establezca, considerando la propiedad de que toda metarregla tenderá a optimizar unas preferencias/objetivos mientras suboptimiza otras (p.ej. si quiero optimizar el consumo de combustible de mi vehículo deberá suboptimizar mis prisas por llegar).

Corolario 4: Existen dos posibles métodos de establecimiento de metarreglas:

Corolario 4.1: Método Iteractivo o en cascada: por cada regla de programación se comparan los KPI’s, de mayor a menor orden de preferencia/objetivo, seleccionado la regla que mayor KPI obtenga en la primera preferencia y en caso de empate de KPI con otra/s regla/s se selecciona de entre ellas la regla que mayor KPI obtenga en la segunda preferencia y así sucesivamente.

Corolario 4.2: Método Sintético: se establece un KPI de síntesis o “indicador sintético” que represente el valor compuesto de todos los KPI’s de cada regla para obtener un indicador sintético por cada regla, seleccionando la regla con el indicador sintético mayor. Hay varios métodos para calcular un indicador sintético, siendo la más sencilla la aplicación de una ponderación o peso a cada KPI, una ponderación en coherencia con la ordenación de preferencias/objetivos.

Observación: se puede observar que existen preferencias contradictorias entre sí, sin embargo estas pueden ordenarse de manera distinta según el periodo del año: p.ej. hacia el principio de la campaña puede ser más importante minimizar el coste por cambio de formato (mejorar los costes) que minimizar los retrasos (empeorando el servicio) al fabricar “tiradas más largas” contra stock o previsión, mientras que hacia mediados/finales de campaña puede ser más importante lo contrario, esto es, minimizar retrasos (mejorar el servicio) que minimizar el coste del cambio de formato (empeorando el coste) al fabricar “tiradas más cortas” o contra pedido. Estas contradicciones se pueden representar como un dilema coste vs. servicio en el siguiente gráfico.


El dilema coste vs. servicio



Por otra parte, la existencia de recursos dependientes y cuellos de botella hacen incompatibles la preferencia de una mayor ocupación de recursos y un menor coste de producción, pues la mera existencia de recursos más rápidos previos a un cuello de botella implicaría que si ponemos a su máxima capacidad a los recursos no cuello de botella, generaríamos un mayor inventario en curso y en consecuencia una mayor coste de producción. Por tanto tenemos que ser cautelosos a la hora de definir preferencias, sabiendo de antemano que en su mayoría pueden ser contradictorias entre sí, particularmente cuando tratamos de optimizar recursos, deberíamos prestar atención en la optimización de los cuellos de botella, no en los que no lo son.

Y para entender la dinámica de los cuellos de botella, nada mejor que recurrir a la Teoría de las Limitaciones (TOC) de Eliyahu M. Goldratt, autor del best seller “La Meta” y recientemente fallecido, donde extractamos las siguientes reglas de gestión de los cuellos de botella.


ALGUNAS REGLAS SOBRE LOS CUELLOS DE BOTELLA

1. Equilibrar el flujo, no la capacidad. 

Es decir, ajustar el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. Si como hemos visto, la cadencia del Sistema está marcada por los cuellos de botella, hagamos que estos (y con ellos todo el Sistema) coincidan con el flujo de la demanda. De manera que cuando necesitemos aumentar la capacidad de la Empresa para acercarla a la demanda, esto signifique explotar sólo los cuellos de botella. En muchas ocasiones las empresas intentan aumentar la capacidad de tal o cual recurso esperando con ello ser más “competitivo”, cuando en realidad (si estamos de acuerdo con las implicaciones de la TOC) no es precisamente la mejor alternativa desde el enfoque sistémico. La mayor eficiencia de la empresa en su conjunto nos vendrá de una mayor fluidez y sincronización entre los recursos.

2. El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema. 

Es decir, no intentemos aumentar la “productividad” de los recursos que no sean cuellos de botella. Produciremos Inventario y Gastos de Operación, pero no Facturación. Antes al contrario, que su “productividad” esté sincronizada con los recursos cuello de botella. O lo que es lo mismo, que los recursos no cuello de botella no produzcan más rápido de lo que pueden absorber los cuellos de botella. Esto tiene implicaciones importantes en los modelos de productividad clásica. En muchas empresas industriales se adquiere stock simplemente para que máquinas y empleados no estén “parados”. Evidentemente así quien controla el flujo de materiales y de trabajos no son los pedidos o los programas de producción sino la Inercia.

3. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso. 

Ya que, “utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el Sistema se dirija hacia la Meta. En la regla anterior, si hacemos un uso no sincronizado de un recurso no cuello de botella, no estamos utilizando ese recurso, sino simplemente activándolo en términos locales, es decir sin dirección hacia el objetivo último del Sistema. En un momento determinado en cualquier empresa pueden estar activados una gran cantidad de recursos: personas, locales, comunicaciones, energía, ordenadores, máquinas, etc. pero... ¿Cuáles realmente de esos recursos se están utilizando en orden a la Meta de la empresa?.

4. No se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del Sistema. Un Sistema con óptimos locales no es un Sistema óptimo en su conjunto. De hecho es un Sistema muy ineficiente. 

Es la conclusión de las dos reglas anteriores. Ya lo hemos visto antes, dado que existen esos dos fenómenos, a saber, Fluctuaciones Estadísticas y Recursos Dependientes, cualquier intento de optimizar un recurso por sí mismo, de acuerdo exclusivamente a su capacidad, es como mínimo una falta de perspectiva. Desgraciadamente la Productividad se ha entendido como un parámetro excesivamente localista, lo que nos ha llevado a enormes stocks de materiales, obras en curso máximas, grandes cantidades de producto acabado y... rentabilidades mínimas.

5. Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida para todo el Sistema. 

Los sistemas contables tradicionales asignan los costes de los recursos en función de parámetros tales como amortización, energía, salarios, etc. es decir, otra vez el enfoque analítico, no sistémico de lo que ocurre en la Empresa. Si tal como hemos visto, los recursos cuello de botella determinan en última instancia el ritmo de todo el Sistema, cualquier parada o reducción de la capacidad de los mismos no nos “cuesta” sólo lo que contablemente podamos imputarle a ese recurso aisladamente, sino mucho más. ¿Cuánto?, pues tanto como cuesta el Sistema en su conjunto durante esa parada.

6. Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo. 

Esta es la otra cara de la moneda. Lo que es cierto para los recursos cuello de botella no lo es para los que no lo son. Es un error perder tiempo en un recurso cuello de botella, sin embargo, perderlo en los recursos no cuello de botella es posible, incluso conveniente para el Sistema en su conjunto. ¿Por qué?, porque “ahorrar” tiempo en los no cuellos de botella no aumenta el rendimiento del Sistema para nada. El tiempo y el dinero ahorrado ahí son una ilusión. En otras palabras, si intentamos “ocupar todo el tiempo” de los recursos que no sean cuello de botella produciremos más Inventario y más Gastos de Operación, pero no más Facturación.


6 de julio de 2014

Esquemas Piramidales vs. Ventas Multinivel

Recientemente colapsaba otra pirámide financiera atrapando a miles de personas en varios países. Telexfree. 50.000 españoles pierden sus ahorros en una estafa piramidal. Este fenómeno no por menos sorprendente suele convertirse en una tragedia económica para quien lo sufre. En Enero del presente año tuve la ocasión responder a una persona que preguntaba mi opinión sobre esta red y mi conclusión fue: Si con las ventas se obtienen beneficios (una vez remunerados los “socios-trabajadores”, propietarios y soportados costes estructurales), entonces esta empresa NO se comporta como una pirámide financiera... PERO si las ventas no cubren siquiera los costes anteriores, entonces la empresa SÍ se comportaría como una pirámide financiera (se “comería el "capital” proveniente de las cuotas de sus socios). Comentarios al post “¿Por qué colapsan las pirámides financieras?. Caso Madoff”

Ciertamente, esta organización tenía una peculiaridad: en el fondo era una organización de esquema piramidal, pero aparentemente se comportaba como una organización de venta multinivel (un “sistema híbrido”, que luego comentaré). Y justo este tema, profundizar en las características, las claves y similitudes de estas organizaciones fue el núcleo central de una entrevista que me hicieron para el programa Equipo de Investigación de La Sexta que se emitirá próximamente. Para resumir el contenido de la entrevista he preparado este post a modo de resumen telegráfico, que también puede consultarse en pdf (ver enlaces al final).

Esquemas (Estafas) Piramidales. Características y Claves

En una organización de esquema piramidal (en adelante, OEP) los que están dentro no son conscientes de participar en un OEP. En una OEP los que están dentro son tratados como clientes. En una OEP la reclutación de nuevos clientes corre a cargo de los promotores de la OEP o de sus delegados. La OEP es una estafa y es ilegal. Ejemplo: caso Bernard Madoff. En una OEP la actividad principal es el reclutamiento de nuevos clientes para aportar capital. En una OEP los ingresos provienen del capital aportado por los clientes, que mayoritariamente se utiliza para pagar los intereses prometidos y las comisiones de los promotores. En una OEP se pone énfasis en garantizar un alto interés por el capital aportado, mientras se evita informar en qué se ha invertido y cómo se ha logrado el elevado beneficio o en practicar políticas de transparencia. En una OEP el capital se recicla de abajo hacia arriba.

Ventas Multinivel. Características y Claves

En una organización de ventas multinivel (en adelante, OVM) los que están dentro son conscientes de participar en una estructura piramidal. En una OVM los que están dentro son tratados como asociados o distribuidores. En una OVM la reclutación de nuevos asociados corre a cargo de los propios asociados para formar redes. La OVM es, hoy por hoy, un sistema de venta legal. Ejemplo: Herbalife. En una OVM la actividad principal es la venta de productos y el reclutamiento de nuevos asociados para extender (horizontalmente) y profundizar (verticalmente) la red. En una OVM los ingresos provienen de las ventas de productos o servicios y en menor medida de las cuotas de entrada. En una OVM se pone énfasis en motivar a los asociados para vender los productos y, sobretodo, para extender/profundizar la red. En una OVM los ingresos más importantes provienen de las comisiones por las ventas de la red descendente: los mayores ingresos circulan de abajo hacia arriba.

Esquemas Piramidales y Ventas Multinivel. Similitudes

Ambas, OEP y OVM son estructuras piramidales: esto significa que los primeros en entrar son los más beneficiados, mientras que los últimos en entrar son los menos beneficiados o los más perjudicados. Una OEP siempre termina colapsando por la contradicción entre el capital teórico (virtual) que crece exponencialmente y el capital real (dinero en la caja) que decrece exponencialmente (ver gráfico). Para aplazar el colapso, se tiene que “inyectar nuevos clientes” cada vez a mayor velocidad (ver “tasa de duplicación del capital”). Una OVM no colapsa en el sentido clásico mientras no garantice ingresos, sin embargo sí puede tener una importante tasa de abandono que impida su crecimiento, por la evidente distribución asimétrica propiciada por la estructura piramidal (ver gráfico). Para evitarlo, se tiene que “inyectar motivación” para afianzar la base de asociados e ingresar nuevos.

Esquemas (Estafas) Piramidales. Conclusiones

Los promotores de una OEP nunca reconocen que su sistema lo es. Una OEP se reconoce por publicitar y garantizar un elevado interés por el capital, muy por encima de la inflación y de las condiciones del mercado, sin fluctuaciones y “pase lo que pase”. Esta es su seña de identidad, que propicia su hundimiento si no es capaz de alcanzar la tasa de duplicación del capital: Periodos de Duplicación ≅ (70 / % interés garantizado del periodo). Alcanzado el punto de no retorno si no logra superar el límite de su sostenibilidad: (%tasa neta de altas > (%interés + %comisiones), la OEP colapsará mostrándose incapaz de garantizar la devolución del capital principal y el pago de los intereses prometidos.

Ventas Multinivel. Conclusiones

Los primeros niveles de una OVM son los mayores beneficiados del sistema. Una OVM reconoce que la garantía de ingresos depende de la “motivación”. Esta es su seña de identidad: “trabaja duro e ingresarás mucho”, sin embargo según la ley de potencias (ver gráfico): la distribución de ingresos se asemeja a una curva de “larga cola” donde > 80% de ingresos es para < del 1% de las personas. Es decir, cuanto más duro trabajan los niveles inferiores, más ingresos (indirectos, provenientes de la red) tendrán los niveles superiores. Además, en una distribución de “larga cola”, dada su asimetría, la media aritmética de ingresos no significa nada, no representa nada. Siendo un sistema legal, por su peculiar forma de distribución la OVM está en “el filo de la navaja de la legalidad”: en última instancia son rentas de posición, los primeros en entrar se lo llevan (casi) todo.

Esquemas Piramidales y Ventas Multinivel. Conclusiones

Ante la enorme repercusión pública de las estafas piramidales “puras”, algunos promotores de OEP han creado una nueva modalidad para hacerlas más indetectables y mucho más peligrosas: “sistemas híbridos” entre OEP y OVM. Estos “sistemas híbridos” incorporan a la OEP una actividad comercial de OVM, añadiendo conceptos de producto, red, distribuidores, etc. pero aunque se “disfracen” siguen siendo OEP por tres motivos: (1) imponen una cuota anual de acceso, que puede elevarse con el “cebo” de mayores ingresos (esto hace las veces de capital inicial en las OEP y generalmente es el principal “ingreso real” del sistema), (2) dan la apariencia de que “se hace algo a cambio de un ingreso” por unos trabajos de los que no se tiene información sobre su “venta real” (transparencia cero) y (3) incrementan la peligrosidad de la estafa al incorporar el efecto multiplicativo propio de las OVM. Estos “híbridos” son alegales y por ello más peligrosos. Ejemplo: Telexfree

Como ya hice anteriormente con el modelo de colapso de una pirámide financiera considero que estos modelos matemáticos se entienden mejor si se practican mediante simulaciones con la ayuda de una hoja electrónica. A tal fin he trasladado a una hoja Excel un modelo de Venta Multinivel para realizar simulaciones y observar la evolución de las variables clave tales como niveles, asociados por nivel, ventas medias por asociado, comisiones directas, comisiones indirectas, etc. para comprobar uno mismo la típica distribución de “larga cola”. A practicar pues: Modelo de Venta Multinivel en Excel Modelo de Colapso de una Pirámide Financiera en Excel Esquemas Piramidales vs. Ventas Multinivel en Pdf

Para saber más: Esquema Piramidal en Wikipedia [castellano]

Esquema Ponzi en Wikipedia [castellano]

Bernard Madoff en Wikipedia [castellano]

Marketing Multinivel en Wikipedia [castellano]

Ley Potencial en Wikipedia [castellano]



4 de mayo de 2014

Majestad, su avión no tiene un problema de mantenimiento

El Rey sufrió ayer la quinta avería en la flota de aviones oficiales en apenas seis meses, esta vez volviendo de Kuwait. El fallo se produjo en la transmisión que abre la válvula de entrada de combustible del motor izquierdo. El Gobierno de Kuwait ofreció al Monarca uno de sus aviones, pero finalmente no hizo falta porque los mecánicos españoles lograron reparar la avería en media hora, según Efe, a bordo del avión. La salida desde Kuwait se retrasó casi una hora, pero don Juan Carlos pudo llegar a tiempo para presidir en Valencia la final de la Copa del Rey.

El ministro de Defensa, Pedro Morenés, que acompañaba al Monarca en el vuelo de regreso desde Kuwait, aseguró que don Juan Carlos se tomó “con buen humor” el percance y que entendía que los aviones “de vez en cuando” dieran “algún problemilla”.

Las anteriores averías, de distinto origen, afectaron a dos aviones (un Airbus y un Falcon) y provocaron una cancelación (el vuelo del Príncipe a Brasil el pasado 24 de noviembre) y tres retrasos que afectaron a don Felipe, Rajoy y la Reina. Morenés encargó el pasado 25 de marzo —dos días después del fallo que retrasó el regreso de doña Sofía a España desde Guatemala— al jefe de Estado Mayor del Ejército del Aire que revise y refuerce los procedimientos de mantenimiento, tanto los que realiza Airbus (antes lo hacía Iberia), como los que hace el Ejército del Aire, así como un plan de renovación de la flota de transporte estratégico, aunque fuentes del Ministerio descartan la compra de nuevos aparatos exclusivamente para transporte de autoridades. No hay dinero y los dos A-310 en los que se desplaza el Gobierno y la familia real en sus viajes oficiales (adquiridos de segunda mano en 2003) están prácticamente a la mitad de su vida útil.
Diario El País [16-04-2014]

Es un comportamiento habitual en el pensamiento convencional [asistémico] que cuando ocurre una avería en un sistema se busquen las causas del mal funcionamiento dentro de los límites del sistema[1], es decir, el viejo tópico de buscar culpables bajo el supuesto de que “alguien no ha hecho bien su trabajo”. Esta forma de proceder se basa en el enfoque analítico, el cual tiene por costumbre buscar el problema [y la solución] dentro del sistema, asumiendo la idea errónea [por insuficiente] de que el mal funcionamiento de una máquina compleja como este tipo de aviones se explica por “el estado interno de la máquina y el estado de su contorno”[2] una explicación demasiado restrictiva para la clase de máquinas complejas que, siguiendo al padre de la cibernética W. Ross Ashby, se debería asumir una definición más abarcadora como el de una “máquina con input”, es decir contemplando el sistema-avión como un todo en el que también se incluya el diseño y el trabajo-intensidad para el que fue concebido y el uso que se le ha dado en los últimos tiempos.

La lógica de este proceder, por lo demás ampliamente extendido en el mundo de la gestión de las organizaciones, tiende a justificar los sistemas como fines en sí mismos, sin considerar que un sistema existe para satisfacer los requerimientos de sistemas mayores en los cuales este mismo está incluido. Por ejemplo, en el caso que nos ocupa, al focalizar la atención en el “mantenimiento” [dentro de los límites del sistema-avión] redoblando si es menester los esfuerzos con un “doble mantenimiento” [síndrome del más de lo mismo], no se está considerando el sistema mayor para el que fue concebido este tipo de aviones, esto es, por ejemplo, el nivel de actividad para el que fueron diseñados [probablemente muy superior al que actualmente se les tiene confinados].

Este error de enfoque al insistir en el aspecto “mantenimiento” eclipsa la razón de la existencia del sistema-avión y para qué fue diseñado. Es como si, pongamos por caso, alguien tuviera un caballo pura sangre bien alimentado y cuidado [es decir, bien mantenido] pero sólo le paseara una vez al mes: probablemente tendría muchos más “achaques” que si lo paseara todos los días.

Este error de enfoque significa también que no se comprende bien cómo hacer un buen uso de sistemas complejos como los aviones. Por tanto, la causa de este mal funcionamiento en la flota de aviones del Grupo 45 de la Fuerza Aérea Española no puede atribuirse solamente a las razones encontradas dentro del sistema, como por ejemplo, un mantenimiento incorrecto o insuficiente. Debe diagnosticarse y corregirse el funcionamiento defectuoso mediante la adecuación del sistema-avión en relación con el sistema-total, que incluye no sólo el mantenimiento sino el nivel de actividad para el que fue diseñado.

Así, bajo el prisma del pensamiento convencional-asistémico el mal funcionamiento aparente del sistema-avión tiende a resolverse con reparaciones parciales o cambios de algunos de sus componentes. Sin embargo, desde la perspectiva del pensamiento sistémico, lo que corresponde es una revisión completa del sistema total, entendido por tal el sistema-avión, los requerimientos de uso para el que fue diseñado y los supuestos erróneos que sustentan la lógica del mantenimiento por el mantenimiento.

En conclusión, discrepo con el diagnóstico del ministro de Defensa: no es un problema de mantenimiento [pensamiento asistémico] sino de subactividad [pensamiento sistémico].

Así, desde un enfoque sistémico, se puede resolver el problema restaurando el equilibrio entre inactividad/actividad de este parque de aviones del gobierno de España. Los sistemas complejos, como los aviones de última generación, se diseñan para un nivel de actividad. Si desde su adquisición como aviones de 2ª mano han bajado su ritmo de actividad en los últimos tiempos ahí está la respuesta, pues es típico de los sistemas complejos requerir variaciones en la intensidad de su uso[3] siendo contraproducente tanto los periodos prolongados de reposo como los funcionamientos a un mismo régimen constante de actividad [esto lo saben bien los pilotos de fórmula 1 y los ingenieros de motores].

Si reducen su actividad, los sistemas complejos [desde máquinas a personas] se resienten en su rendimiento y aparecen los “achaques”, no tanto por envejecimiento [fatiga estructural] como por falta de suficiente actividad y variabilidad. Para restablecer el equilibrio dinámico del sistema se necesita restaurar cierto nivel de actividad: por ejemplo, vuelos previos antes de un viaje real, a semejanza de lo que haría el propietario de un caballo pura sangre antes de una carrera o también asignar los aviones del Grupo 45 a otras misiones civiles o militares en caso de que se reduzca la agenda de viajes de la Casa Real o de Presidencia. Por tanto, la solución sistémica es más actividad, no más mantenimiento. O como diría el cantautor argentino Andrés Calamaro: “mi corazón es un músculo sano pero necesita acción”.


[1] John P. van Gigch (1990), Teoría General de Sistemas, pág. 20 y 21
[2] Pedro Voltes Bou (1978), La Teoría General de Sistemas, pág. 26 y 27
[3] Nassim Nicholas Taleb (2013), Antifrágil, pág. 422 y 423


12 de abril de 2014

¿Están las empresas preparadas para un mundo interactivo?

A la atención de Correos Express.

Buenos días, ayer y anteayer han pasado por mi domicilio para entregar un envío desde la empresa ORANGE, pero yo ni nadie de mi familia estaba.

Ayer, anteayer y hoy he intentado en vano contactar con ustedes a varios números de teléfono no gratuito (902) que me han facilitado, pero sin éxito, pues todos sus agentes estaban ocupados. He realizado varias llamadas con una espera media de 10 minutos. Imposible contactar y menos a ese coste.

Por otra parte también he intentado comunicarme vía la página web, indicando las referencias que me han dado: 200214xxxx. El código de envío: 142356246535xxxx y el Aviso de Paso de las dos entregas fallidas: (1) 7692xxxx y (2) 7692xxxx. Mi código postal es 46xxx. Sin embargo tampoco hay posibilidad de realimentación vía web para indicarles el mejor día/hora para la entrega pues no dejan un correo electrónico para comunicarles cuando voy a estar ni ustedes tampoco se han puesto en comunicación con el teléfono de contacto que dejé a la compañía ORANGE.

Sólo me dejan este formulario de contacto para sugerencias y quejas, pero así tampoco se resuelve un problema que no es de in-formación sino de co-municación, esto es, que el flujo de in-formación funcione en las dos direcciones. No sé si sus altos directivos son conscientes de este matiz, un matiz que en la era de la comunicación universal, interactiva y en tiempo real lo es todo. Y si sus altos directivos no lo entienden, que se pongan en contacto conmigo y les explicaré como resolver el problema.

Por todo ello, desisto de co-municarme con ustedes.

Mi diagnóstico es sencillamente que no funciona la co-municación hacia ustedes, y así es imposible coordinar la entrega. Sólo en el hipotético caso de que siempre hubiera alguien en casa (algo impensable hoy en día) funcionaría su sistema de entregas. Pienso que haciendo un simple cambio en su sistema de entregas de tal modo que permitiera coordinar la entrega con el destinatario se ahorrarían muchas entregas fallidas con el consiguiente coste de combustible, desplazamientos y tiempo de sus trabajadores.

Mi teléfono es el 6xx-04xxxx y mi correo electrónico es josemonzomarco@xxxx.com

Cuando tengan a bien, ya saben donde localizarme. Gracias.