19+19 reflexiones para un futuro incierto tras el COVID-19

Existe un consenso tácito en muchos pensadores actuales de que el COVID-19 ha cambiado nuestra percepción de las cosas que creíamos importantes y ciertas por repetidas. Este microscópico virus nos puede hacer revisar aspectos vitales y profesionales que creíamos llenos de certezas.

En ese camino de incertidumbre nos hallamos algo perdidos. Sirvan estas reflexiones como señales para una mejor comprensión del mundo que nos espera ahí fuera, cuando salgamos del confinamiento.


“El aleteo de una mariposa en Brasil, ¿originó un tornado en Texas?”. Edward N. Lorenz

“Para desembarcar en la isla de la sabiduría hay que navegar en un océano de aflicciones”. Sócrates

“Si tu única herramienta es un martillo pensarás que todos los problemas son clavos”. Atribuida a Mark Twain

“La ausencia de evidencia no es evidencia de ausencia”. Carl Sagan

“Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños”. Peter Senge

“Hacer algo simple puede ser muy difícil y complejo; tienes que trabajar mucho para conseguir un pensamiento limpio, para hacerlo simple”. Steve Jobs

“Lo simple gobierna lo complejo”. Eliyahu M. Goldratt

”Existen problemas que no pueden resolverse en el mismo nivel de comprensión que se desarrollan. Para resolverlos es esencial un nivel de percepción más elevado”. Albert Einstein

“El equilibrio no es la finalidad ni la meta de los sistemas abiertos. Para mantenerse viable, un sistema abierto necesita hallarse en constante estado de desequilibrio”. Ilya Prigonine

“La mayor deficiencia de la raza humana es nuestra incapacidad para comprender la función exponencial”. Albert A. Bartlett

“Los límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo”. Ludwig Wittgenstein

”La formulación de los problemas dependen en gran parte de las metáforas apropiadas. Y al contrario: una mala formulación casi siempre implica la elección de metáforas inapropiadas”. Mitchell Waldrop

”Los seres humanos sólo somos conscientes de que actuamos según determinados paradigmas cuando cambiamos de paradigmas”. Lair Ribeiro

“En todas las actividades es saludable, de vez en cuando, poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado como seguras”. Bertrand Russell

”Si quieres comprender la función, estudia la estructura”. Francis Crick.

“Sólo la variedad puede absorber variedad”. William Ross Ashby

“El analfabeto de mañana no será la persona incapaz de leer. El analfabeto de mañana será la persona que no haya aprendido a aprender”. Alvin Toffler

“El mundo necesita mentes y corazones abiertos, y estos no pueden derivarse de rígidos sistemas ya sean viejos o nuevos”. Bertrand Russell

”Cuando todo parezca estar en tu contra, recuerda que los aviones despegan con el aire en contra, no a favor". Henry Ford

“Se mide la inteligencia del individuo por la cantidad de incertidumbres que es capaz de soportar”. Immanuel Kant

“Si nadie te garantiza el mañana el hoy se vuelve inmenso”. Carlos Monsiváis

“Sólo podemos ver poco del futuro, pero lo suficiente para darnos cuenta de que hay mucho que hacer”. Alan Turing

“El futuro es incierto”. Joe Strummer

“No es cierto que todo sea incierto”. Blaise Pascal

“La duda no es una condición placentera, pero la certeza es absurda”. Voltaire

“El futuro es incierto… pero esta incertidumbre está en el corazón mismo de la creatividad humana”. Ilya Prigonine

“Casi todo el mundo ve el futuro como el fin y el presente como el medio, cuando en realidad el presente es el fin y el futuro el medio”. Fritz Roethlisberger

“El futuro no es lo que va a pasar, sino lo que vamos a hacer”. Jorge Luis Borges

“Tortura los números y lo confesarán todo”. Gregg Easterbrook

“La pregunta es la más creativa de las conductas humanas”. Alex Osborn

“Los ordenadores son inútiles, sólo pueden darte respuestas”. Pablo Picasso

“Sólo las preguntas con respuesta son las que llegamos a comprender”. Friedrich Nietzsche

“Si la naturaleza es la respuesta, ¿cuál era la pregunta?”. Jorge Wagensberg

“Si tuviera una hora para resolver un problema, y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez conociera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco minutos”. Albert Einstein

“Nunca confundáis flujo con stock ni correlación con causalidad”. Mi admirado profesor Lorenzo Ferrer Figueras

“Consideramos la incertidumbre como el peor de todos los males hasta que la realidad nos demuestra lo contrario”. Alphonse Karr

“Muchos de los problemas con los que hoy se enfrenta el mundo son el resultado final de medidas a corto plazo adoptadas en el siglo pasado”. Jay Forrester

“Hacer predicciones es muy difícil, especialmente cuando se trata del futuro”. Niels Bohr

“El problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”. Paul Valéry

“Si quieres vivir, prepárate para morir”. Sigmund Freud

“La vida siempre se abre camino”. Ian Malcom, personaje de la película Jurassic Park

12+1 Aforismos para gestores anuméricos

Siguiendo el hilo de los anteriores Aforismos, me lanzo a reflexionar en voz alta sobre algunos conceptos erróneos en la gestión del stock y la productividad, propiciada por los lugares comunes en los que se alimentan los gestores anuméricos.

Como ocurriera con el resto de aforismos, estos no están estructurados y tampoco pretenden ser exhaustivos, son también la síntesis de muchas experiencias interactuando con cientos de directivos de toda clase y condición.

1. Muchos gestores anuméricos confunden el significado de algunos indicadores clave de gestión: la rotación del stock con las ventas, la cobertura del stock con la rotación y la productividad con la producción. Deshagamos con sencillez el entuerto de una vez por todas.

2. La rotación del stock es una relación (ratio) entre las ventas y el stock promedio (R=V/Sm). Mide “las vueltas del stock” y se puede medir en unidades físicas o monetarias.

3. Calcular las ventas de una cantidad de periodos es fácil, pero calcular el stock promedio no lo es tanto sin disponer de un sistema informático: hay que muestrear y calcular el stock en cada periodo (p.ej. mes) y promediar por el total de periodos.

4. Por lo general, los gestores saben que una baja rotación es peligrosa. Una rotación de menos de dos dígitos significa que probablemente estemos financiando el stock contra nuestros propios recursos.

5. Para aumentar la rotación solo hay dos caminos: aumentar las ventas o reducir la frecuencia de las compras.

6. La cobertura es el recíproco de la rotación, pero expresado en tiempo (C=Sm/Vm). Mide “el stock en tiempo”. Por lo general se mide en días y puede expresarse en términos del stock promedio (histórico) y del stock actual (días de stock disponibles ahora).

7. Por lo general, los gestores saben que una cobertura elevada es peligrosa por su coste financiero, pero no menos que una baja cobertura si no disponemos de un plazo de entrega ágil.

8. En la cobertura se manifiesta el dilema entre la arriesgada gestión “Just-in-time” (“Justo a tiempo”=cobertura baja) y la conservadora “Just-in-Case” (“Por si acaso”=cobertura alta). Elegir entre una u otra tiene consecuencias financieras y de servicio.

9. La producción es la cantidad de producto que podemos fabricar o distribuir en un periodo de tiempo con unos recursos dados, incluidos medios materiales, humanos e intangibles (formación, organización y sistemas).

10. Mientras que la productividad es la relación (ratio) entre esa producción y esos recursos (p=P/R). Aumentar la producción es relativamente sencillo, basta con “trabajar más”, pero hacerlo incrementando a su vez la productividad no es tan fácil.

11. Por lo general, los gestores saben que una mayor productividad se puede lograr pagando menos por los recursos: es lo que se llama “productividad sucia”, que tiene corto recorrido.

12. Hay una “productividad sana” de más largo recorrido que implica una mayor inversión en formación, organización y sistemas. Entre ambas tendencias de la productividad se debate desde hace tiempo. Hay consenso en cuál es la mejor, pero no se practica mucho.

12+1: Un directivo de un sector con fuertes inversiones en stock y con una estacionalidad muy acusada que daban como resultado rotaciones bajas y coberturas altas, me dijo en una ocasión que su padre le aconsejaba la gestión de las 3P: Puesto, Paciencia y Pesetas. “Puesto” (que se puede asimilar a disponibilidad de stock) para tenerlo en el lugar adecuado en el momento oportuno, “Paciencia” considerando que el stock, en su sector, no perdía valor y en algún momento tendría comprador y “Pesetas” porque no bastaban el posicionamiento y la paciencia si no se tenía el suficiente músculo financiero. Desafortunadamente no todos los sectores son tan afortunados como el de este directivo para ir contra corriente de la rotación y la cobertura. Dicho queda a modo de contrapunto.

Aforismos Logísticos

Algunas reflexiones y meditaciones en voz alta sobre la gestión logística en las organizaciones. En forma de aforismo porque es un formato adecuado para expresar algunas cosas que de otro modo requerirían largas explicaciones que pretendo ahorrar al lector. No están estructurados aunque mantienen un cierto hilo conductor. Son el fruto, la síntesis de cosas que he ido aprendiendo con la experiencia, los errores y los aciertos analizando e implantando sistemas... y también de las tendencias que observo que están aconteciendo aquí y ahora, muchas imperceptibles pero estoy seguro van a irrumpir pronto en los procesos logísticos de las organizaciones. Abróchense los cinturones y disfruten de estos #AforismosLogísticos...

El mejor almacén es el que no existe... siempre que tengas a los proveedores anclados a la cadena logística.

Tener un OEE superior al 95% está muy bien... siempre que el almacén no esté también por encima del 95%.

Bloques de mármol, cerdos o frutas son lo mismo: hasta su despiece/tría no se sabe la cantidad/calidad de subproductos.

Un director de operaciones está en la mejor posición para entender la interdependencia de los recursos de la empresa.

La tensión entre producción y comercial es de orden temporal: los primeros dicen “para mañana” los segundos “para ayer”.

Con una previsión fiable, planificar es un juego de niños. Pero los adultos ya sabemos que los reyes magos no existen.

La mejor logística es la que no existe. O existe con paradigma diferente al aprovisionar-producir-almacenar-distribuir.

La logística futura es sin-fricción: una impresora 3D en el lado cliente y software multipropósito en el lado servidor.

Mientras tanto, tendremos que seguir gestionando la cadena logística y sus servidumbres técnicas: ERP, MRP, APS, WMS...

Los errores en las listas de materiales no se suman, se multiplican.

Al crear una lista de materiales recuerda la leyenda: por un clavo se perdieron: herradura, caballo, batalla y reino.

Antes de terminar una lista de materiales piensa los componentes que realmente tienen accesible conocer su consumo real.

Los errores en la ruta de producción parten de simplificar una realidad equifinalista: muchas formas de hacer lo mismo.

El ritmo nominal en la ruta de producción hace magia: reduce ilusoriamente el coste marginal y los plazos de entrega.

Al terminar una ruta de producción pregunta en voz alta si no será esta la última vez que alguien la volverá a revisar.

El tiempo de preparación de máquinas es la madre de todas las batallas para reducir el tiempo de entrega.

El SMED es una buena técnica para racionalizar las preparaciones, aunque su meta declarada raye en la irracionalidad.

Ver organizar un quirófano para una intervención quirúrgica es buena metáfora para reducir el tiempo de preparación.

La competencia por reducir el coste marginal pasa obligatoriamente por reducir el tiempo de preparación.

El ideal del tiempo de preparación nulo es disponer de muchas máquinas dedicadas o lanzar grandes lotes de producción.

Desafortunadamente costes de inversión, modas, variantes y el stock cero conspiran contra las soluciones convencionales.

Además de SMED, para reducir el tiempo de cambio se pueden agrupar lanzamientos de órdenes con preparaciones comunes.

Desafortunadamente el foco en la competencia por la fecha de entrega conspira contra las agrupaciones de órdenes.

Por tanto, los objetivos de reducción del coste marginal y reducción del plazo de entrega terminan siendo antitéticos .

Cuando planificamos nos olvidamos del Sr. Murphy, aunque luego se presente sin avisar y rompa nuestro bonito plan.

Nos relajamos confiando en la probabilidad: “todo no puede fallar a la vez”, pero nos olvidamos del “efecto dominó”.

El Sr. Murphy nos recuerda continuamente que en un sistema interdependiente un fallo es como ese clavo de la leyenda.

Planificar es prever la conducta futura de un sistema vivo: una tarea imposible si partimos de una simplificación.

Los fallos en la planificación están estrechamente relacionados con la presunción de veracidad de los plazos de entrega.

Una buena planificación está estrechamente relacionada con la asunción de la variabilidad en el flujo logístico.

La base de toda planificación se sustenta en tres certidumbres: stocks correctos, listas exactas y tiempos realistas.

Un error en alguna de las tres certidumbres tenderá a amplificarse de manera inversamente proporcional a su percepción.

De todos los errores logísticos, el más tangible es el más escurridizo: cuando el inventario informático ≠ real.

En el futuro, el mejor almacén será el que las mercancías hacen organizándose, ubicándose e inventariándose a sí mismas.

El Internet de las cosas (IdC) es el futuro del almacén y el adiós al código de barras, el “cerrado por inventario”...

La logística actual está diseñada para gestionar mercancías sin inteligencia. El IdC obligará a rediseñar todo el SCM.