Pensamiento Sistémico

Comunicar en tiempos difíciles

2012-01-08T00:15:00.012+01:00

Una de las consecuencias directas de la actual crisis económica en las organizaciones es la necesidad de incrementar la comunicación efectiva, la transparencia y la confianza a fin de lograr el compromiso para superar la crisis sincronizando esfuerzos y voluntades de los miembros de la organización, sea esta una familia, una empresa, un municipio o un país. Sin embargo, en muchas ocasiones y fruto de una cultura de control de la información fuertemente arraigada en las organizaciones jerarquizadas, la comunicación efectiva y de calidad no es una tarea fácil. Cuando “todo va bien”, la comunicación es fácil y fluida en este tipo de organizaciones, pero cuando las cosas “ya no van tan bien”, la comunicación se torna una carrera de obstáculos.

En un primer análisis, tal vez uno de los mayores enemigos de la comunicación en el contexto de crisis sea que las organizaciones están más preparadas para gestionar la bonanza que la crisis. Esto es lógico porque los seres humanos que formamos parte de las organizaciones estamos mejor adaptados para el éxito, nos motiva más el logro que el fracaso: como decía John F. Kennedy: “El éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano”.

Así, gestionar la comunicación en tiempos de crisis no es una tarea fácil, no obstante es quizá la tarea directiva por excelencia, indelegable que comporta una mayor importancia, urgencia y responsabilidad precisamente en tiempos de crisis. Comunicar buenas noticias lo hace cualquiera: para lo contrario no todo el mundo estamos preparados.

Profundizando en la estructura sistémica de la comunicación en las organizaciones, encontramos que uno de los mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones al abordar una comunicación de calidad es crear un clima de confianza. La confianza es difícil de definir, pero fácil de percibir su ausencia: sentirse incómodo, amenazado, emocionalmente bloqueado, no mostrarse vulnerable son algunas de las pistas de la no-confianza con un común denominador: el miedo. Soy de los que piensan con Pilar Jericó, autora de NoMiedo, que: “El miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad e impide el desarrollo de nuestro potencial”.

El miedo en general y particularmente “el miedo al qué dirán” es uno de los mayores obstáculos para la comunicación. El miedo es también el que está detrás del fenómeno de manipulación conocido en las organizaciones como “decir al jefe lo que quiere escuchar”. El miedo es lo que nos motiva en muchas ocasiones a “movernos junto a la manada”, no mostrarse diferentes, huir del conflicto, evitar estar en desacuerdo, el absentismo psicológico, mantener un perfil bajo o simplemente “ponerse de perfil”. Finalmente el miedo es también el responsable de la falta de compromiso con la verdad, el no decir las cosas tal como las sentimos, sin filtros.

Frente al miedo como mayor obstáculo para la comunicación se puede oponer el compromiso directivo por una comunicación ascendente y descendente de calidad, sabiendo que sin la necesaria coherencia entre palabras y hechos, entre continente y contenido, la comunicación pierde credibilidad y ahuyenta el talento de la organización, sin olvidar que en muchas ocasiones se incurre inconscientemente en mensajes contradictorios, generadores de paradojas comunicacionales o de “doble vínculo” como las descritas acertadamente por Gregory Bateson, que dejan a las organizaciones en estado de atenazamiento y rigidez, lejos por tanto de la necesaria fluidez comunicativa y creatividad que requieren las organizaciones para responder a las situaciones difíciles.

Si las organizaciones necesitan como el respirar que todos sus miembros se alineen y comprometan su tiempo y energía con los objetivos de la organización, hoy más que nunca en estos tiempos difíciles, de exceso de canales de información pero de escasa comunicación interpersonal, es esencial que los directivos se comprometan igualmente en un ejercicio de apertura a comunicar cara a cara, con calidad, honestidad y transparencia sobre cómo afecta la crisis a la organización, cómo se le va a hacer frente a la situación y qué decisiones y cambios se van a plasmar para salir de la crisis. No hacerlo, evitar la comunicación es dar pábulo al rumor, que no es más que la respuesta informal a las situaciones de incertidumbre por falta de decisión e información directiva, pues, como diría Paul Watzlawick: “Es imposible no comunicar: toda conducta es comunicación”. Terminar o reducir el rumor está en manos de la función directiva: basta con comprometerse a una comunicación de calidad, una comunicación que contemple la información de malas noticias como una oportunidad para el aprendizaje colectivo, una comunicación abierta y fluida que ahuyente el escepticismo y la ansiedad frente al cambio, sin olvidar que la clave de la motivación humana se encuentra en la creación de una visión compartida donde la comunicación lo es todo.

Sobre la gestión de la comunicación en las organizaciones se ha investigado y publicado muchísimo en el ámbito del Management, de la Psicología Organizacional, la Psicoterapia, la Sociología, la Publicidad, la Teoría de la Información, etc. Uno de los ensayos que para mí más y mejor ejemplifica y resume los problemas de la comunicación en las organizaciones se encuentra en la fábula de “La Morsa Mal Informada” escrita por la profesora Barbara McCain de la Oklahoma City University The Poorly Informed Walrus [inglés]. Sin más os dejo con esta fábula que se explica por sí misma.

La Morsa Mal Informada

“¿Cómo van las cosas allá abajo?”, gritó el jefe morsa desde su cetro en la roca más alta cerca de la orilla desde donde esperó las buenas noticias.

Abajo, las morsas pequeñas se consultaban precipitadamente. Las cosas no iban del todo bien, pero ninguna quería darle las malas noticias al viejo. El jefe morsa era el más grande y sabio de la manada; conocía su negocio, pero tenía un temperamento tan terrible que a todas las morsas las aterraba con su grito feroz.

“¿Qué le diremos?”, musitó Basil, la morsa que ocupaba el segundo lugar en jerarquía. Recordaba muy bien cómo el viejo había bramado y despotricado frente a él la vez anterior que no había logrado atrapar su cuota de arenques, y no deseaba pasar nuevamente por esa experiencia.

No obstante, la morsa observó durante varias semanas que el nivel del agua en la bahía del Ártico había estado bajando constantemente y que ahora era necesario viajar mucho más lejos para atrapar el aprovisionamiento de arenques que menguaba.

Alguien debía decírselo al viejo; probablemente él sabría qué hacer. ¿Pero quién lo haría?. ¿Y cómo?.

Finalmente Basil dijo: “Las cosas marchan muy bien, jefe.”. Pensar que el nivel del agua estaba bajando hacía que su corazón latiera más fuerte, pero agregó: “De hecho, parece que la playa se está haciendo más larga”.

El viejo gruñó. “Bien, bien”, dijo. “Eso nos dará un poco más de espacio”. Cerró sus ojos y siguió asoleándose.

El siguiente día trajo más problemas. Una nueva manada de morsas descendió a la playa y con el aprovisionamiento mermado de arenques, esta invasión podría ser peligrosa. Nadie quería decírselo al viejo, a pesar de que solamente él podría tomar las medidas necesarias para enfrentar esa nueva competencia.

A regañadientes, Basil se acercó a la gran morsa, que seguía asoleándose en la roca grande. Después de una breve plática, dijo: “Ah, por cierto jefe, parece que una nueva manada de morsas está ocupando nuestro territorio”.

Los ojos del viejo se abrieron enormes y llenó sus grandes pulmones preparándose para un bramido extraordinario, pero Basil añadió rápidamente: “Por supuesto, creemos que no habrá ningún problema. Me parece que no comen arenques. Probablemente están más interesados en los peces pequeños y, como usted sabe, nosotros no comemos esa clase de peces”.

El viejo soltó el aire dando un suspiro de alivio. “Bien, bien”, dijo, “entonces no hay por qué enojarse ¿verdad?”.

Las cosas empeoraron en las siguientes semanas. Un día asomándose desde la gran roca, el viejo se dio cuenta de que aparentemente se había perdido parte de la manada. Mandó llamar a Basil y gruñó malhumorado: “Qué está pasando Basil?, ¿Dónde están todos?”.

El pobre Basil no tuvo el coraje para decirle que cada día muchas de las morsas jóvenes se unían a otra manada. Aclarando su garganta nerviosamente dijo: “Bueno, jefe, hemos tenido unas pocas dificultades. Usted sabe, nos hemos estado deshaciendo de los malos elementos. Después de todo, una manada solamente es tan buena como lo son las morsas que la integran”.

“Dirige con mano dura, siempre lo he dicho”, gruñó el viejo. “Me alegra escuchar que todo va tan bien”.

Pronto todos se fueron y se unieron a la nueva manada, a excepción de Basil; éste se dio cuenta de que había llegado el momento de decirle la verdad al viejo. Aterrorizado pero determinado a hacerlo, aleteó hacia la gran roca. “Jefe”, dijo, “tengo malas noticias. El resto de la manada lo ha abandonado”.

El jefe morsa estaba tan sorprendido que ni siquiera pudo emitir un buen bramido “¿Me abandonaron?”, gritó, “¿todos?, ¿Pero por qué? ¿Cómo pudo pasar esto?”. Basil no tuvo corazón para decírselo, por lo que simplemente encogió los hombros con impotencia.

“No lo entiendo”, dijo el viejo, “y justo ahora que todo iba tan bien.”

Hábitos del pensador sistémico

2011-12-18T19:28:00.025+01:00

Waters Foundation fundó en 1990 la escuela Catalina Foothills School District en Tucson (Arizona, EE.UU.) con fines de aplicar el Pensamiento Sistémico (System Thinking) y el modelado con Dinámica de Sistemas (System Dynamics) en los estudiantes de secundaria. Actualmente cuentan con más de 200 escuelas que son socias de la fundación que aplican el enfoque de sistemas y dinámica de sistemas en sus aulas.

Entre los muchos logros de Waters Foundation ha sido popularizar el lenguaje del Pensamiento Sistémico mediante el desarrollo conceptual de los conocidos como Hábitos del Pensador Sistémico. Tomo prestado del estudiante peruano de Ingeniería de Sistemas Gerald Velásquez Yantas la traducción del original. Al final he añadido dos hábitos más de mi cosecha que considero imprescindibles.

Busca entender el “Gran paisaje”

Un pensador sistémico “se detiene a pensar” para examinar la dinámica de un sistema y las interrelaciones entre sus partes. Mira el bosque, en lugar de los detalles de un árbol cualquiera.

Observa cómo los elementos que forman un sistema cambian con el transcurrir del tiempo, generando patrones y tendencias

Los sistemas dinámicos son construidos a partir de elementos interdependientes, cuyos valores cambian a través del tiempo. El pensador sistémico puede usar herramientas tal como el gráfico de Comportamiento vs tiempo para registrar y observar los patrones y tendencias de esos cambios generados. Los gráficos pueden dar una idea de la interdependencia de los elementos y la estructura del sistema.

Reconoce que la estructura del sistema genera su comportamiento: Se enfoca sobre la estructura, no sobre la culpabilidad

Un pensador sistémico entiende que la culpa no es una práctica efectiva para dar lugar a cambios duraderos a un sistema complejo. Sino más bien, enfocarse en la estructura del sistema facilita un entendimiento de los resultados de un sistema. Un pensador sistémico entiende que para efectuar un cambio en un sistema debe usar el conocimiento acerca de la estructura del sistema.

Identifica la naturaleza circular de las complejas relaciones de causa efecto, por ejemplo, las interdependencias

Un pensador sistémico sabe que las relaciones de causa- efecto en sistemas dinámicos son más circulares que lineales. Las complejas relaciones de causa efecto incluyen retroalimentación equilibrada, en el cual el sistema trata de alcanzar y mantener un objetivo. (Por ejemplo, el sistema de calefacción en una casa o el control automático del acelerador). Puede ser una retroalimentación de refuerzo (positiva), que a mayor causa mayor es el efecto en el tiempo. Para aumentar el entendimiento de las relaciones de causa efecto, el pensador sistémico usa los diagramas causales, conexiones circulares y diagramas de nivel-flujo.

Cambia perspectivas

Para entender cómo trabaja realmente un sistema dinámico, el pensador sistémico observa al sistema desde diferentes y variados ángulos y desde diferentes puntos de vista, quizás en colaboración con otros.

Afina y prueba suposiciones

Un pensador sistémico examinará rigurosamente las suposiciones para llegar a un entendimiento en el interior del sistema. El entendimiento introduce el hecho de llevar a cabo mejoras en el rendimiento.

Examina un tema completamente y se resiste al impulso de llegar a una conclusión repentina

Un pensador sistémico es paciente. Le tomará tiempo entender la estructura del sistema y sus comportamientos antes de recomendar e implementar una serie de acciones. Un pensador sistémico también entiende que dejarse llevar por el impulso de una solución rápida puede crear más problemas en el largo plazo. Es consciente que la tensión creada cuando una solución no es inmediatamente implementada y es capaz de soportar esta tensión mientras desarrolla un entendimiento más profundo del sistema.

Considera como los modelos mentales (actitudes y creencias derivadas de la experiencia) afectan percepción la realidad actual y el futuro

Los modelos mentales son creencias y actitudes obtenidas a través de la experiencia que influyen en la forma de ver el mundo de las personas y la toma de acciones. Trabajar con un sistema dinámico requiere un pensador sistémico sea cuidadoso de como los modelos mentales afectan los resultados del sistema ahora y en el futuro.

Usa el entendimiento de las estructura del sistema para identificar posibles acciones de apalancamiento

Basado en el entendimiento de la estructura, interdependencias y retroalimentación en un sistema, el pensador sistémico implementa acciones de apalancamiento que produzca muy probablemente los resultados deseados. De acuerdo con Peter Senge (1990), el apalancamiento es “... ver dónde las acciones y cambios en la estructura puede conducir a mejoras significativas y perdurables”.

Considera las consecuencias a corto y largo plazo de las acciones

Antes de tomar acciones para cambiar el sistema dinámico, el pensador sistémico analiza los resultados a corto y largo plazo de la posible acción. Esta práctica incrementa la probabilidad de escoger la acción que produzca los resultados deseados.

Busca dónde emergen consecuencias inesperadas

Antes de cualquier acción sea tomada para cambiar las salidas de un sistema dinámico, el pensador sistémico usa estrategias comprobadas (por ejemplo arquetipos de sistemas o un modelo de dinámica de sistemas) para anticipar consecuencias inesperadas.

Reconoce el impacto de los retardos de tiempo cuando explora relaciones de causa efecto

El pensador sistémico reconoce que cuando una acción es tomada en un sistema dinámico complejo, el resultado de las acción puede no ser vista por algún tiempo. Un pensador sistémico tendrá en cuenta los impactos de los retardos que pueda tener el sistema.

Examina los resultados y cambia las acciones si es necesario: “aproximación sucesiva”

Por definición, un sistema dinámico está cambiando constantemente en el tiempo. Un pensador sistémico, en consecuencia, monitorea y evalúa el comportamiento del sistema y toma acciones cuando necesite asegurar que el sistema continúe para producir los resultados deseados.

Addendum

Busca analogías y metáforas derivadas de otros campos y disciplinas para comprender el funcionamiento de los sistemas

Un pensador sistémico usa el pensamiento para abstraer los hechos y considerar la estructura subyacente del sistema. Las analogías y las metáforas derivadas de sistemas semejantes (isomorfismos) son una buena fuente de inspiración para construir modelos cualitativos que expliquen la realidad y desarrollar modelos cuantitativos que anticipen el comportamiento del sistema. Un pensador sistémico está abierto a la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad.

Transforma los sistemas mediante la influencia sutil y profunda

La conciencia no es algo que esté confinado en cada una de nuestras cabezas. La conciencia es un sistema abierto, formado por el lenguaje, la sociedad y todas nuestras interrelaciones cotidianas. Cada uno de nosotros forma parte de la conciencia colectiva del mundo y los contenidos de esa conciencia se modifican constantemente por las influencias de cada uno de nosotros. Un pensador sistémico reconoce el potencial de cambio creativo de los procesos de retroalimentación, autoorganización, del “efecto mariposa” y de los “atractores extraños”.

Para saber más: Waters Foundation [inglés]

Habits of a Systems Thinker [inglés]

Hábitos del pensador sistémico [traducción de Gerald Velásquez Yantas]

Entrevista a la Directora de Waters Foundation [inglés]

Organizacion de Apoyo a la Fundación [inglés]

Catalina Foothills School District [inglés]

System Dynamics Society [inglés]

¿El sistema puede funcionar sin consumidores?

2011-11-27T23:39:00.017+01:00

La pregunta, retadora, estaba formulada en una entradilla a un artículo del diario El País del pasado 14 de Noviembre de 2011 dedicado a la reciente obra de la ensayista y activista social estadounidense Barbara Ehrenreich con el sugestivo título de “Sonríe o muere. La trampa del pensamiento positivo” (Editorial Turner). El libro aún no lo he leído, prometo hacerlo, pero su mención en la redes sociales por Ramón Morata me dio pie a avanzar algunas reflexiones sistémicas sobre el siempre interesante bucle trabajo-producción-renta-consumo que quiero compartir.

Mi respuesta a la pregunta anterior es, sin duda: no. El sistema no puede funcionar sin consumidores. Ahora bien, la pregunta tiene otras derivadas. En un escenario final el sistema que conocemos necesita consumo, consumidores/compradores, para dar salida a su producción, es obvio, pero no está claro que necesite, simétricamente, factor trabajo. El factor trabajo es un “mal necesario” desde una perspectiva radical de la productividad. El ideal de la productividad máxima es reducir el factor trabajo a cero. Sí, han leído bien: cero. Esto en sí mismo no es negativo: ¿acaso no es un valor humano evitar la esclavitud del trabajo y hacer más con menos esfuerzo o, mejor, nulo esfuerzo?. Aunque, eso sí, para lograr esto, a cambio hay que invertir y mucho en factor capital, conocimiento intensivo y otros recursos no siempre abundantes. En este sentido, aspirar a una mayor productividad “porque sí”, sin comprometer inversión de capital o conocimiento es una imposibilidad metafísica que da lugar a lo que algunos autores llaman “productividad sucia” (porque no se centra en incrementar la productividad vía inversión de capital o conocimiento sino en bajar los costes del factor trabajo, vía deslocalización y otros procedimientos de sobreexplotación).

El problema o paradoja sistémica que ocasiona esta imparable tendencia productivista del sistema a sustituir trabajo humano por automatización y/o por “productividad sucia” es no tener presente que los consumidores (de los productos/servicios generados por la automatización y/o por la “productividad sucia”) obtienen mayoritariamente sus ingresos/renta para consumir en tanto que trabajadores/asalariados, en consecuencia si reducimos o malpagamos el factor trabajo estamos reduciendo, también, la capacidad de compra de los consumidores y en consecuencia esto conduce a la larga (en apariencia, en un primer análisis) a una implosión del propio sistema: el sistema “canibaliza” a los consumidores/compradores vía desempleo. En esto consiste, por cierto, una depresión económica. Esto es algo que aprendió en carne propia Henry Ford, que, como nos recuerda el ex ministro Jordi Sevilla en su reciente artículo Teoría del endeudamiento “(Henry Ford) encontró nuevos compradores en sus propios trabajadores para lo que tuvo que subirles los sueldos. El salario pasó a ser, así, una variable económica ambivalente: por un lado, coste de producción que conviene rebajar; por otro, demanda efectiva que convendría mantener o elevar”.

Desde otra perspectiva, digamos más “positivista”, esto no es un problema irresoluble, pues lo que se “automatiza” habitualmente es porque tiene poco valor añadido (Nota: a la vuelta de la esquina podemos estar ante la posibilidad de automatizar también la producción de bienes y servicios de alto valor añadido, un aspecto a considerar que aceleraría aún más este proceso): en consecuencia, esto de reducir factor trabajo tiene una lectura positiva, si bien es cierto, a corto/medio plazo genera exclusión social y reduce la capacidad de compra, luego, acelera la depresión.

Elevando el tiro, esto nos conduce a una visión evolucionista en el que la productividad actúa como una fuerza que empuja la evolución del concepto de trabajo humano hacia cotas de mayor valor añadido a la vez que redefine la función del trabajo humano y el consumo. En última instancia también afecta a la demografía, aunque no siempre como intuitivamente cabría esperar: riqueza y natalidad no correlacionan en la misma medida que pobreza y natalidad, dando lugar a fuertes asimetrías globales: escasez crónica, hambrunas, mortandad infantil, etc. Eso sí, puede que en el camino muchos individuos/personas se atasquen y no quieran/puedan ofrecer más valor añadido cuando el sistema les señala como “no necesarios”. Ahí sí tenemos un serio problema si los individuos/personas excluidos/desplazados son mayoría. ¿Soluciones?: la propuesta ¿utópica? de Luis Racionero, “Del paro al ocio” (1983) (para mí, una puesta al día del famoso “El Derecho a la Pereza” del yerno de Karl Marx, Paul Lafargue) es factible sí y solo sí se reparte el trabajo. ¿Problema?. Repartir el trabajo equivale a trabajar menos días/horas y consecuentemente reducir el salario. Algo en principio no muy atractivo para los trabajadores, si bien alguna variante de la idea, como el modelo alemán de reparto de trabajo ha demostrado su viabilidad siempre y cuando se involucre el Estado en subvencionar las horas no trabajadas.

Por otra parte, cuando el sistema señala como “no necesario” a alguien, en realidad le está diciendo que es “no necesario” en tanto productor/trabajador, pero no significa que sea “no necesario” como consumidor/comprador: “El cliente es el Rey” en una economía de mercado. Es aquí donde el sistema genera una contradicción ineludible que sucesivos “ajustes finos” han intentado resolver para evitar el presagio de la implosión final del sistema (colapso por sobreproducción o por falta de suficientes consumidores/compradores, ambas caras de la misma moneda), algo que parece ineludible si atendemos a la observación de las tendencias: la percepción de gratuidad a través de Internet, la automatización creciente, la reducción tendencial de las rentas del trabajo, el agotamiento de la capacidad de endeudamiento que servía de amortiguador al desigual reparto de riqueza y el consiguiente decrecimiento del consumo masificado. Llegados a este punto ya da igual preguntarse si fue antes “el huevo o la gallina”, es decir, si hace falta menos factor trabajo porque hay menos consumo o hay menos consumo porque hace falta menos factor trabajo. El proceso se retroalimenta así mismo y en consecuencia la implosión es casi inevitable.

Otro pensador sistémico, el economista Santiago Niño Becerra apunta en la misma dirección: “Pienso que el mañana apunta a una dicotomía económica y social, a un perfil en geometría variable (se está empezando a hablar de eso, ya) poblado de insiders y outsiders en el que en un entorno postglobal unas pocas personas sean totalmente necesarias (imprescindibles, no: nadie lo es), otras lo sean parcialmente, y otras no lo sean en absoluto; en la línea de lo ya apuntado por Jeremy Rifkin de que en algún momento del siglo XXI para generar el 100% del PIB mundial tan sólo será preciso el 5% de la población del planeta: hoy serían 350 millones de personas de los 7.000 millones que habitan el globo.”

Llegados a ese punto cabe preguntarse honestamente dónde encontrarán su “nicho de mercado” la mayoría de los excluidos/desplazados por la tendencia imparable de la productividad.

Desde la perspectiva de las teorías convencionales y por el lado de la oferta se podría anticipar que “la necesidad hace virtud” y, así, en consecuencia, durante las crisis el sistema estimula la creatividad humana para crear nuevas ideas, productos y servicios (“Destrucción creativa” de Schumpeter) para dar paso a un nuevo ciclo (“La oferta crea su propia demanda” de Say). Y desde el lado de la demanda, la doctrina del “Equilibrio general” suele acertar con la obviedad de que los mercados tienden al equilibrio, a autorregularse, de tal modo que no hay que preocuparse demasiado: si un segmento de mercado pierde consumidores/compradores (por ejemplo, por falta de capacidad adquisitiva o capacidad de endeudamiento), se ajustarán en primer lugar los precios/márgenes y en última instancia dejarán de producirse los bienes/servicios para dicho segmento, lo que a su vez expulsará a los trabajadores del segmento, abocando al sistema a una espiral depresiva en ese segmento de mercado y creando las condiciones para que se movilice el lado de la oferta. Lo que no está del todo claro es si la actual crisis sistémica no acabará por cuestionar las teorías convencionales al uso.

Resumiendo: desde un punto de vista evolutivo, es preferible que en una mina a miles de metros bajo tierra trabaje un robot antes que un minero (Nota: Habrán tareas que sin embargo podrían automatizarse pero existirá un fuerte rechazo social a su total automatización. Por poner dos ejemplos fáciles: un cirujano robot o un piloto robot de aeronave podrían llegar a aceptarse socialmente pero siempre bajo la supervisión de un ser humano). Esto es claramente una ventaja evolutiva. El problema lo tenemos cuando bajamos del plano evolutivo/macro al social/micro y observamos que el minero, en tanto que ser humano concreto, no se “recicla” de la noche a la mañana en un ingeniero capaz de diseñar al robot que le va a sustituir. Ahora bien, que un individuo concreto no se recicle/evolucione no es un problema sistémico. Por el contrario, sí lo es que una generación no logre hacerlo a la velocidad que se necesita para evitar un colapso sistémico por falta de suficientes consumidores/compradores. La cuestión es pues gestionar adecuadamente las “transiciones de fase” en la evolución tecnológica, política y social, para introducir las mejoras de productividad acompasadas al ritmo de la capacidad humana de “cambio y reciclaje” personal. La cuestión es pues, ¿llegaremos a tiempo de evitar el desperdicio de tantos recursos humanos “no necesarios”?, ¿hay que hacer algo desde las instituciones o ante el riesgo de hacer “ingeniería social” es mejor dejar que las “fuerzas del mercado” actúen a su libre elección?. O, más allá, ¿esta crisis sistémica nos abre la oportunidad a un salto cualitativo en la evolución del concepto de trabajo, producción, consumo, renta, crecimiento, PIB, oferta, demanda, etc.?.

Lejos de la especulación futurista, el problema real, acuciante, es el “mientras tanto”, porque aún admitiendo por un momento que el sistema tiene en su “core” los mecanismos suficientes para re-crearse y auto-regularse no es menos cierto que los tiempos y plazos de estos mecanismos no siempre son admisibles desde la óptica de la duración promedio de la vida humana (“a largo plazo todos muertos” que decía Keynes): disponer de “estabilizadores automáticos” como el seguro de paro o la renta mínima de inserción está muy bien, el dilema es cómo financiarlos cuando los Estados se quedan sin margen de maniobra para recaudar o endeudarse más. En este punto muerto es donde nos encontramos ahora, sin opciones convencionales ante una crisis sistémica que ha expulsado del ciclo de trabajo-producción-renta-consumo a millones de trabajadores en todo el mundo. En España, cinco millones. ¿Qué hacer para evitar la implosión del sistema?. Esa es la cuestión, la “patata caliente” que tiene sobre la mesa el futuro nuevo gobierno.

The Fifth Discipline de Peter Senge

2011-11-01T23:28:00.008+01:00

La Quinta Disciplina, [The Fifth Discipline, en su original inglés de 1990] fue la primera obra de Peter Michael Senge director del Center for Organizational Learning at the MIT Sloan School of Management, a la que siguieron títulos importantes como The Fifth Discipline Fieldbook, The Dance of Change, y la más reciente The Necessary Revolution.

La Quinta Disciplina es seguramente uno de los libros que más tengo trabajados, a juzgar por el estado que tengo el ejemplar que dispongo en mi biblioteca. Un libro que de algún modo marcó un antes y un después en la condensación de eso que conocemos como Pensamiento Sistémico y al que debía rendir homenaje en este blog dedicado al Pensamiento Sistémico.

Discípulo del profesor Jay Wright Forrester, Peter Senge, al que tuve la ocasión de felicitarle por su obra por medio de correo postal a principios de los 90's (aún no disponía de dirección de e-mail por aquel entonces) y del que aún conservo su carta de respuesta como oro en paño, forma parte de un elenco de autores que han hecho posible la divulgación y la práctica del Pensamiento Sistémico en las organizaciones.

Sin más dilación doy paso a la introducción de esta obra esencial y fundacional del Pensamiento Sistémico. Que lo disfruten.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

En una fría y clara mañana de diciembre de 1903, en Kitty Hawk, Carolina del Norte, la frágil aeronave de Wilbur y Orville Wright demostró que era posible volar con máquinas de motor. Así se inventó el aeroplano, pero pasaron más de treinta años hasta que la aviación comercial pudiera servir al público en general.

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia — como en el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial—, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado.

En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica”.

Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introducido en 1935, inauguró la era del viaje aéreo comercial. El DC-3 fue el primer avión que se mantenía no sólo aerodinámica sino económicamente. En ese ínterin de treinta años (un período típico para la incubación de innovaciones básicas), habían fracasado muchísimos experimentos con el vuelo comercial. Como los primeros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran confiables ni tenían un coste efectivo en la escala apropiada.

El DC-3, por primera vez, eslabonó cinco tecnologías de componentes decisivas para formar un conjunto de éxito. Se trataba de la hélice de inclinación variable, el tren de aterrizaje retráctil, un tipo de construcción ligera llamada mono-coque (“monocaparazón”), el motor radial enfriado por aire y los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Un año antes se había introducido el Boeing 247, que incluía todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volvía al Boeing inestable durante el despegue y el aterrizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamaño del motor.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico.

Dominio personal

Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarería o el tejido, pero no “ejerce dominación” sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.

Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. “Las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios — dice Bill O'Brien, de Hanover Insurance—. Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu.

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando preguntamos a los adultos qué quieren de la vida, la mayoría habla primero de aquello que querrían quitarse de encima: “Ojalá mi suegra se mudara a otra parte”, “Ojalá se me fuera esta molestia de la espalda”. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

Modelos mentales

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compañera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: “Ella es típica de un club campestre”. Si vistiera con desaliño, diríamos: “No le importa lo que piensan los demás”. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales,

Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la más débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más fuerte. ) El retirado Arie de Geus, ex coordinador de Planificación de Grupo de Shell, declara que la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del “aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional”.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. IBM tenía “servicio”; Polaroid tenía fotografía instantánea; Ford tenía transporte público para las masas; Apple tenía informática para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común.

Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo

¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha preservado en muchas culturas “primitivas”, tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporáneo. (Diálogo difiere de “discusión”, que tiene las mismas raíces que “percusión” y “concusión”, y literalmente consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.)

La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Sí la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominarían “tecnologías”. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. Por “disciplina” no aludo a un “orden impuesto” o un “medio de castigo”, sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución del piano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un “don” innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede decir: “Soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

No es novedad que las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las disciplinas de administración — tales como la contabilidad— existen desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Más aún, aunque la contabilidad es buena para “contar el puntaje”, nunca hemos abordado las tareas más sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovación y la creatividad, de modelar la estrategia y diseñar políticas y estructuras mediante la asimilación de disciplinas nuevas. Por ello las grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan su momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres.

Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás. No creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra “gran persona”.

Cuando las cinco tecnologías convergieron para crear el DC-3, nació la Industria de las líneas aéreas comerciales. Pero el DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria. Análogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.

LA QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.

Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los últimos años se han entusiasmado con las “visiones”, descubren que éstas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el pensamiento asistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de los directivos norteamericanos están condicionados para profesar esta creencia), nuestra visión tácita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los demás nos traiciona.

Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.

Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes, “Dadme una palanca y moveré el mundo”.

La frase: “la empresa es un sistema complejo, no un sistema unidimensional, cuyo crecimiento pasa por el aprendizaje continuo, el caos, la tensión creativa y la realimentación.”

Para saber más: Peter Senge en Wikipedia [inglés] y Peter Senge en Wikipedia [castellano]

Society for Organizational Learning [inglés]

Presencing Institute [inglés]

Peter Senge and the learning organization [inglés]

Introduction to Systems Thinking [inglés]

Peter Senge: 2010 Systems Thinking in Action Conference Preview [Youtube]

Eliyahu M. Goldratt: In Memoriam

2011-09-18T12:25:00.004+02:00

Recuerdo que en una ocasión, allá por mayo del 1992, en Barcelona, en una conferencia sobre TOC [Theory of Constraints] en el marco del seminario Strategic Competitive Manufacturing le pregunté al Dr. Eliyahu M. Goldratt si para desarrollar la TOC se había basado en la Teoría General de Sistemas de Ludwig von Bertalanffy. Me contestó algo así como que él ya había dejado las matemáticas y las ecuaciones atrás.

No dió tiempo a la réplica, pero si me hubiera dado la oportunidad le hubiera hablado de The Systems Approach, el excelente libro del profesor Charles West Churchman, en el que se anticipan varias cosas -como por ejemplo el divertido caso del diseño de un aeropuerto- que años después Goldratt reflejaría con otros ejemplos, en su famosísimo libro La Meta, al que dediqué un capítulo en El Pensador Sistémico I.

Después del evento tuve la ocasión de saludarle personalmente gracias a Enrique Rey Arufe, traductor de La Meta y otras obras importantes de Eliyahu M. Goldratt (Obras en inglés - Traducidas al castellano), que me presentó a Eliyahu y a su esposa. Recuerdo que me causó muy buena impresión: Eliyahu transmitía una extraña mezcla de inteligencia fluida, claridad de ideas y pasión por lo que hacía. Sabía explicar cosas complejas con facilidad y naturalidad. Recuerdo que comentaba que él no podía renunciar a la pasión con la que explicaba sus ideas porque se reconocía de origen y carácter mediterráneo, algo que nos animaba a ejercer porque lejos de ser algo vergonzoso era un activo en un mundo con exceso de uniformidad.

Once años más tarde vino a Valencia, en mayo de 2003. Volví a verle en persona en una conferencia bajo el lema “Después de la Meta” que se desarrolló en Feria Valencia en una sala completamente llena. Estuvo excelente, innovador, provocador y genial como siempre. Ya no volví a verle personalmente. Hace poco me enteré de su repentina muerte a los 64 años, el pasado 11 de junio. Descanse en paz.

Aunque Eliyahu, Eli como le gustaba que le llamaran, se haya ido para siempre, nos quedan sus libros y su obra. No tengo más que agradecimiento hacia su inteligencia volcánica y su capacidad de hacer fácil lo complejo. Si algo tenemos que aprender de este genio era su empeño en buscar la simplicidad en el mar de la complejidad: “Lo simple gobierna lo complejo” solía repetir en sus seminarios, en la más pura tradición de los pensadores sistémicos. Y era cierto, pues en un sistema complejo de relaciones causa-efecto, con multitud de relaciones, pocas causas producen todos los efectos. Los famosos “puntos de apalancamiento” de la que nos hablaba la también desaparecida sistémica Donella H. Meadows, se pueden localizar precisamente en esas pocas causas que hay que cambiar para que el sistema, cualquier sistema, mejore su eficiencia.

Como pequeño tributo a esta figura única e irrepetible del Management y del Pensamiento Sistémico recopilaré algunas ideas que he desarrollado para otro contexto y que están en la base de los llamados Procesos de Razonamiento creados por Eli. En su memoria.

Breve introducción al Método de los Árboles Causales

Los Árboles Causales (CTM o Causal Tree Method) son una potente metodología de diagnóstico y solución de problemas complejos desde un enfoque sistemático, participativo y creativo. Idóneo para su aplicación a las áreas de la empresa con mayor interdependencia: Operaciones, Logística, Producción, etc.

Los procesos de diagnóstico tienen como función servir de guía, o si se quiere de mapa, a los gestores y/o a la propiedad de una organización para establecer a posteriori un proceso de cambio. Ahora bien no conviene confundir el mapa con el territorio. La realidad de las organizaciones es lo suficiente compleja como para no caer en el error de simplificar sus problemas, máxime cuando intentamos abarcar áreas de elevada complejidad intrínseca: comercial, fabricación, compras, organización logística del almacén, etc. y su correspondiente interdependencia.

¿Cómo abarcamos la complejidad de un problema?. Las metodologías tradicionales de diagnóstico y resolución de problemas disponibles hasta no hace mucho ponían el énfasis en las tareas individuales o en las operaciones locales departamentales que aparentemente provocaban los problemas, sin tener en cuenta en muchas ocasiones su interacción causal y su interdependencia, y para resolverlos se proponían funciones nuevas o se intentaban mejorar las tareas, pero siempre dentro de los límites del área o departamento, es decir, que en la mayoría de ocasiones se limitaban al tratamiento sintomático del problema. En otras palabras eran metodologías en las que los árboles impedían ver el bosque.

¿Se pueden ver los árboles y a la vez ver el bosque?. Con la llegada a las industrias de las modernas técnicas englobadas dentro de la calidad total y la mejora continua, se puede contestar afirmativamente a la pregunta anterior. Se puede hacer siempre que aceptemos el concepto de que existe un orden en el entramado de problemas, es decir, que los problemas que vemos no son problemas desconectados que coexisten casualmente o que los podemos atribuir a una persona en particular (síndrome de la búsqueda de culpables), sino que están unidos entre sí vínculos de causa y efecto.

Si éste es el caso, si se pueden descubrir las conexiones, entonces nos enfrentamos a una situación más controlable. Nos encontramos ante la tarea de tratar con unas pocas causas potenciales o causas raíz, y los problemas no son más que efectos no deseados: síntomas o consecuencias de causas más profundas. Así una buena solución debe eliminar, una vez implantada, los efectos no deseados que estábamos sufriendo... sin crear otros nuevos aún peores.

¿Cómo hacerlo?. Obviamente debemos contemplar una organización como un todo, esto es, un sistema, un conjunto de partes en relación y con un objetivo. Esto, que no deja de ser una definición genérica tiene una importancia capital: significa, por ejemplo, que la función de almacén no es una función aislada, que existe una conexión (o si se prefiere, un impacto cruzado) entre las acciones realizadas en el área de almacén y las acciones realizadas en otras áreas de la organización; significa, por ejemplo, que la función de aprovisionamiento-compras no puede entenderse sin su interdependencia con la almacén-producción, y éstas con el área comercial-ventas-distribución, y a su vez éstas con administración-informática, etc. Y, además, en lo que a la cultura organizativa se refiere, significa pasar del círculo vicioso de la búsqueda de culpables: “yo contra ti por culpa de este problema de servicio al cliente”, con el consiguiente stress personal y conflicto emocional, al círculo virtuoso de la mejora continua: “tú y yo contra este problema de servicio al cliente”. En otras palabras, pasar de una mentalidad funcionarial (yo soy mi función) o departamental (yo soy mi departamento) a otra trans-funcional y trans-departamental.

Así pues, una de las herramientas conceptuales más potentes que existen para realizar procesos de Diagnóstico y Mejora en las Organizaciones se conoce como Árboles Causales (Causal Tree Method) y forman parte de los llamados Procesos de Razonamiento derivados de la TOC o Teoría de las Limitaciones del Dr. Eliyahu M. Goldratt. Es un método que permite la participación activa de las personas responsables involucradas en el proceso de mejora, algo que se considera un factor clave de éxito en cualquier proceso de cambio.

El resultado que se consigue es un modelo cualitativo en forma de Árbol de la Realidad Actual (para el Diagnóstico) y Árbol de la Realidad Futura (para el Proceso de Mejora) que conecta todos los efectos no deseados (consecuencias) y las causas potenciales (antecedentes) vinculados al objetivo buscado, por ejemplo, elevar o maximizar la eficiencia de las áreas involucradas en el tiempo de servicio a clientes.

Esta distinción metodológica entre efectos y causas es importante: los efectos no deseados no son problemas aislados, por dolorosos que sean, son sólo síntomas... y ya sabemos que es una pérdida de tiempo y de trabajo el tratar de luchar directamente con los síntomas, en vez de con sus causas...

“Supongamos que, después de haber dedicado muchos años a desarrollar el reloj de pulsera más perfecto, absolutamente exacto y barato, resulta que el mundo decide trabajar con un día de 23 horas. Nuestro reloj es una maravilla de diseño e ingeniería, pero es un reloj de 24 horas en un mundo de 23...”. Esas palabras que hace algún tiempo escuché en una conferencia sobre El tiempo de servicio, me vienen a la memoria cada vez que se plantea un problema de optimización logística, ya sea en el ámbito de la gestión de almacén o del plazo de entrega.

El mensaje subyacente a las consecuencias de muchos problemas logísticos (procesos de almacén no optimizados, exceso de movimientos, insuficiente interiorización del objetivo de entrega rápida, insuficiente planificación, etc.) y su impacto negativo en las entregas a clientes nos sugieren una evidencia para el que quiera leer entre líneas: el tiempo de servicio es una característica, un atributo obligatorio de las empresas industriales y de servicios, tan importante como el diseño, variedad, calidad, precio, etc.

Algo ha cambiado... tal vez hace un tiempo los clientes se “adaptaban” a nuestros ciclos logísticos y “toleraban” mejor tiempos de entrega superiores. Nuestro reloj de 24 horas era más que suficiente para sus necesidades... pero visto lo visto, hoy ya no. La consecuencia es obvia: los clientes han decidido trabajar con relojes de 23 horas... y de nada vale que nos excusemos diciendo que eso no es razonable o que esa política de entregas es errónea.

Axioma: el mercado jamás se equivoca. No es el mercado quien se debe subordinar a nosotros, a nuestros hábitos y procedimientos tradicionales de hacer las cosas. Somos nosotros quien se ha subordinar a sus exigencias.

Por si no fuera suficiente, cualquier ventaja competitiva que aporte un competidor en el ámbito de los ciclos logísticos y el tiempo de servicio puede ser rápidamente conocida y tomada como referencia por los clientes, pasando a ser el estándar de servicio el que más pronto llegue al mercado con el mejor tiempo de servicio. Pura selección natural: quien antes llega se convierte en referente.

¿Palabras duras?. Puede ser, pero necesarias para tomar conciencia, desde la propiedad hasta el último empleado, de que hay que hacer algo y ya. No se trata de apagar más rápidamente los fuegos (esfuerzos puntuales y voluntaristas), sino de realizar cambios fundamentales en la manera de operar y trabajar... y esto requiere de cambios en la manera de pensar de las personas, en orden a eso que se llama orientación al cliente... quien, en última instancia, paga nuestros costes, nuestra nómina y nuestro excedente empresarial.

¿Dónde buscar las causas raíz de los problemas? Hay varias estrategias pero la más directa es empezar a anotar hechos,“sensaciones” y observaciones (Efectos deseados o no deseados)... para después preguntarse “por qué” varias veces hasta que, o bien aparecen más efectos, “sensaciones” y sus relaciones, o bien ya no aparecen y nos quedamos con un hecho o una observación (no necesariamente explícita) que, en principio, no tiene otra causa subyacente.

Las causas potenciales son las entradas en los árboles causales: las afirmaciones que no aparecen como efectos de otras. No obstante tienen el calificativo de potenciales y por tanto sujetas a revisión en el caso que, éstas a su vez fueran efectos de causas más profundas en un estudio pormenorizado posterior.

Obviamente habrá causas que no pueden alterarse de manera arbitraria sin alterar las prioridades de la organización (por ejemplo cuando el volumen del portfolio de referencias afecte negativamente a la capacidad de almacenamiento o determinadas políticas de contratación de personal produzcan efectos negativos). Otras causas tampoco podrán alterarse por ser de origen exógeno y difícilmente modificable (por ejemplo la aparición de una tendencia emergente en el comportamiento del mercado) aunque sí podría utilizarse como activador o catalizador del cambio necesario o también podrían mitigarse sus efectos negativos mediante propuestas de cambio que si bien no alteran la causa si pueden reducir sus síntomas.

No obstante conviene que en el Árbol de la Realidad Actual aparezcan explicitadas todas estas causas por ser ilustrativas de su impacto cruzado con otras causas potenciales que, en principio, puede considerase no prioritarias para la organización o no exógenas y por tanto ser objeto de una redefinición o reorganización.

En otras, en cambio, se podrá estudiar su inadecuación al entorno competitivo y proponer mejoras fundamentales mediante la propuesta de cambios sustanciales en los procesos, o de mejoras incrementales, mediante la propuesta de modificación de algunas causas y/o la minimización de algunos efectos no deseados originados en causas que podemos aventurar su resolución en el tiempo mediante procesos de ajuste gradual de los procedimientos y sistemas que los originan.

... Y los efectos no deseados se convirtieron en deseados, y las causas en soluciones... hasta que el árbol actual (situación actual) se reconvirtió en árbol futuro (situación objetivo) y con él todo lo negativo se transmutó en positivo...

¿Tan sólo un sueño?. Es cierto que para empezar a rediseñar hay que soñar un poco. Es imprescindible si queremos hacer las cosas más rápidas, mejor o de otra manera. Sí solo nos atenemos a lo conocido, al cómo se hacen las cosas aquí y ahora, no saldremos del estrecho círculo de las mejoras incrementales que en muchos casos complican (y aplazan) las soluciones fundamentales.

A partir del estudio de las causas y efectos del Árbol de la Realidad Actual elaborada en el paso anterior (proceso de diagnóstico) se irán configurando algunas soluciones y algunas propuestas de cambio que en este apartado se intentará ir concretando. En este punto será importante el desarrollo de un modelo cuantitativo que complemente, valide y aporte robustez al modelo cualitativo que se explicitará en un Plan de Mejoras.

¿Cómo leer el árbol futuro?. Al igual que el árbol anterior la mejor manera es de abajo hacia arriba. En ocasiones varias causas producirán un efecto cruzado, o bien una mezcla de causas y efectos producen un determinado efecto. La construcción del presente árbol permite incluso su ampliación a medida que los responsables de la organización vayan profundizando en esta metodología.

Observación: Las metas establecidas en el Desarrollo del Árbol de la Realidad Actual se mantienen en el Desarrollo del Árbol de la Realidad Futura, pero a diferencia del árbol anterior en este caso se pretenden alcanza las metas como consecuencia de los cambios propuestos y de su validación mediante el correspondiente modelo cualitativo.

¡¡Necesitamos una nueva mente!!

2011-08-27T00:10:00.045+02:00

A continuación reproduzco la entrevista que me hizo Ignacio Tomás (Arkesis) dentro del espacio de opinión Satélite Orbital de La Red Comarcal - Diario Online de La Hoya de Buñol-Chiva, Requena-Utiel, Valle de Ayora-Cofrentes y El Camp de Turia. Que la disfruten.

En Buñol hay mucho comunista ¿Les gustará la teoría de sistemas?...

Sí, si por comunista entendemos alguien que está familiarizado con la obra de Karl Marx. Desde mi punto de vista Marx fue un pensador sistémico, esto es, alguien que busca la estructura sistémica subyacente a los hechos. De algún modo fue un pionero de la teoría de sistemas en tanto en cuanto buscó isomorfismos, esto es, estructuras sistémicas semejantes, en su estudio de la evolución de los modos de producción y su impacto en la estructura social y en última instancia en la generación y justificación de la ideología dominante. Esencialmente, un pensador sistémico intenta ir más allá de las apariencias y busca isomorfismos que conduzcan a estructuras sistémicas generadoras de patrones de conducta que expliquen los hechos que observamos.

Ya, pero Marx está superado, ¿o no?...

Aunque Marx está superado en algunos aspectos, por ejemplo su idea de crecimiento comulgaba implícitamente con las hipótesis más arraigadas del siglo XIX de que no había límites físicos o medioambientales al crecimiento y hoy sabemos que esos límites existen. Sin embargo en estos tiempos que corren puede ser muy útil releer a Marx, pues ya anticipaba que el sistema económico que estudió profundamente, la génesis y desarrollo del Capitalismo, nuestro sistema, tiene el germen de su autodestrucción porque llegado un punto crítico no se puede seguir trasladando ingresos del trabajo al capital sin tener un exceso de capacidad y una falta de demanda agregada, algo que veía Marx como una transferencia de los salarios a las ganancias, algo que virtualmente se alcanzó en la crisis de 1990-1991, cuando se rompió la tendencia de recuperación del empleo tras una recesión.

Hasta entonces los modelos estadísticos predecían que tras una recesión, incluso con la conocida crisis del petróleo del año 1973, se producía una recuperación del crecimiento y tras dos-tres trimestres se volvía a recuperar el empleo perdido en la recesión, incluso creando empleo nuevo. Pues bien, desde principios de los 90’s esa tendencia se rompió y la recuperación del empleo es mucho más tardía, del orden de seis veces o más. Es decir, se podía hacer crecer la economía a golpe de incrementos de productividad y también de ingeniería financiera, apalancamiento, incentivos distorsionados, activos sobrevalorados, deuda y mucha “exuberancia irracional” sin crear empleo neto. Con las consecuencias que ya sabemos, claro, pues este crecimiento es ficticio y dura lo que dura (¿Por qué colapsan las pirámides financieras?).

O sea, ¿de aquellos polvos, estos lodos?...

Así es. Era la primera vez en la historia que esto sucedía: crecer sin crear empleo. En este punto, algo comenzó a resquebrajarse en el sistema. También comenzó a tambalearse el “pacto social” implícito y explícito entre trabajo y capital tras las terribles guerras mundiales.

Esto, que podría verse como una liberación humana, la liberación del trabajo productivo y en consecuencia el despliegue de fuerzas creativas del hombre y la mujer, tiene una consecuencia fatal para el propio sistema tal como está concebido: la generación de un desempleo estructural imposible de reducir desde los parámetros del propio sistema, pues el desempleo impacta directamente en el consumo provocando una reacción en cadena, una espiral autoalimentada: más desempleo -> menos consumo -> menos ventas -> menos ingresos fiscales -> más déficit -> más deuda y, en fin, menos crecimiento, más desempleo y vuelta a empezar. Es cierto que el sistema ha intentado todos los parches posibles para, sin tocar su principal contradicción (la bipolaridad trabajo-capital), romper la falta de crecimiento a golpe de intervenciones militares, crédito a mansalva y burbujas, primero las puntocom, después la subprime y la inmobiliaria, y ahora toca la burbuja de los países emergentes, que también acabará por explotar, y cuando lo haga...

¿Qué nos depara el futuro, sistémicamente hablando?...

Nos espera un futuro asimétrico, con una minoría de pudientes y una mayoría empobrecida. Un futuro donde el consumo de la minoría pudiente no va a compensar el reducido consumo de la mayoría empobrecida. Una asimetría en los sistemas productivos, con una sobrecapacidad en el lado de la producción y una insuficiente demanda por el lado del consumo. Un mundo asimétrico donde los poseedores de valiosas materias primas (las commodities o mercancías sin apenas valor añadido) o de la mano de obra barata (que, desgraciadamente no deja de ser otra mercancía dentro del sistema) necesitan que “otros”, que nos las tienen pero son “ricos” (o eran “ricos”) las consuman y “tiren del carro de la economía mundial” a un ritmo que ya no va a ser el de antes por la imposibilidad estructural que antes he comentado y porque eso que algunos han anunciado del desacoplamiento (decoupling) entre los países emergentes (los BRIC, o sea, Brasil, Rusia, India y China principalmente) y los países más desarrollados (USA, UE y Japón principalmente) no es creíble en la medida que existe una elevada interdependencia sistémica como ya expliqué en otro lugar (Lotka-Volterra: Interdependencia Sistémica). Estamos pues ante un punto de ruptura, una encrucijada histórica.

En consecuencia, nos espera un futuro de bajo o nulo crecimiento, cuando no decrecimiento. Un futuro de desacoplamiento cada vez mayor entre la economía financiera y la economía real. Un futuro lleno de deudas, públicas y privadas, que costará generaciones purgar, con el agravante del desempleo estructural, algo inédito en la historia del sistema, que siempre había “ido a más” y ahora le toca “ir a menos”, como acertadamente nos recuerda el economista y catedrático de Estructura Económica de la Universidad Ramón Llull, Santiago Niño Becerra en su reciente obra (El crash del 2010).

En este sentido el riesgo de autodestrucción del sistema es real, como afirma el afamado economista y profesor de la Universidad de Nueva York, Nouriel Roubini: “Los mercados no están funcionando. (Porque) lo que es individualmente racional es que cada empresa quiere sobrevivir y prosperar, y eso significa recortar costes laborales aún más, (pero) mis costes laborales son los ingresos laborales y el consumo de otros. Por eso es que es un proceso de autodestrucción”.

Una visión muy negativa, ¿no crees?...

Podría decir, “es lo que hay”. Me limito a constatar la realidad. No hay duda que también hay aspectos, digamos constructivos, por ejemplo la conciencia de interdependencia sistémica que está emergiendo en el mundo. Estas asimetrías que he comentado y otras que van a surgir, crean tensión social, es cierto, pero también agudizan la inteligencia humana para superar los problemas.

Estoy convencido que tras este sistema, emergerá otro sistema, no sabemos si por evolución o por revolución, del que todavía no sabemos muy bien cómo funcionará, aunque algunas cosas si podemos intuir, por ejemplo, que el nuevo sistema tratará de salvaguardar los avances científico-técnicos y el conocimiento más genuinamente humano. No creo que volvamos a cometer, como especie, la locura de incendiar el equivalente contemporáneo a la Biblioteca de Alejandría. También creo que el futuro sistema transcenderá la bipolaridad trabajo-capital. Lo que no sé es si será mejor o peor para el conjunto de la humanidad. Quiero pensar que mejor, pero…

Entonces el pensamiento sistémico sirve para interpretar la realidad pero no para transformarla, ¿es así?...

Podría parecerlo si hacemos foco en el acto de pensar como algo pasivo, exento de acción, pero el pensamiento sistémico sirve para ambas cosas: para interpretar la realidad, la realidad profunda tras los hechos y a partir de ese conocimiento preciso proponer los mejores “puntos de apalancamiento” donde con el mínimo esfuerzo, esto es, con la mayor efectividad, intervenir en un sistema para cambiarlo.

Para los sistémicos, los mejores “puntos de apalancamiento” se encuentran en los modelos mentales, los paradigmas que usamos los que estamos inmersos en un sistema. Como diría Albert Einstein: “No podemos solucionar los problemas con la misma mente que los ha creado”. Por eso deberíamos reivindicar: ¡¡Necesitamos una nueva mente!!.

En este sentido, la irrupción de Internet y las redes sociales, es un “punto de apalancamiento” crucial porque supone la creación fáctica de una red neural del planeta Tierra. Basta darse cuenta de los fenómenos acaecidos este mismo año 2011 en el norte de África o aquí mismo el movimiento 15-M para darse cuenta del impacto que tiene la comunicación interactiva, horizontal, de todos a todos, rompiendo así el paradigma imperante de la comunicación vertical, de uno a todos. Decididamente es tiempo de transparencia y de comunicar a los ciudadanos la verdad de lo que está pasando.

¿La teoría de juegos sirve para entender la crisis?...

Sí, por supuesto. Enlazo con esta afirmación de Roubini en una reciente entrevista al The Wall Street Journal: “Lo que es individualmente racional (reducir mis costes y gastos laborales) genera un círculo vicioso (una conocida estructura sistémica) donde las empresas no contratan porque no hay demanda final, pero si no contratan trabajadores no hay ingresos por trabajo, no hay confianza por parte de los consumidores, no hay suficiente consumo y al final no hay demanda final”. Al final el sistema entra en “parada técnica”. Para saber más sobre Círculos Viciosos y Virtuosos: Cuento sistémico de verano I y Cuento sistémico de verano II.

Es lo que estuvimos a punto de vivir en Septiembre de 2008, aunque desde Agosto de 2007 comenzaron los primeros síntomas (Una lectura sistémica de la crisis financiera), una verdadera crisis sistémica con epicentro en las famosas subprime y la quiebra del banco de inversión Lehman Brothers que estuvo cerca de colapsar el sistema y que únicamente nos “salvó del abismo” el más de lo mismo (otra estructura sistémica), o sea, más deuda, desplazando la solución hacia el futuro (otra estructura sistémica), hacia nuestros hijos y nietos. Es decir, una vulgar “patada para adelante”, que también es una manera bastante explícita de confirmar que el sistema, tal como lo conocemos, está agotado. Y, lo que resulta más inquietante: al sistema apenas le queda margen de maniobra para rescatarse a sí mismo de otro exceso de riesgo sistémico como el que vivimos, cuando hubo que rescatar con dinero público a varias decenas de entidades “demasiado grandes para caer”, con el consiguiente “riesgo moral” que conlleva salvar a quien probablemente ha incurrido en un riesgo temerario abusando de su posición sistémica (Gallinas en Wall Street: riesgo sistémico vs. riesgo moral).

O como diría Roubini: “nos hemos quedado sin más conejos que sacar (de la chistera)”, entre otras cosas porque, hoy, las recetas al uso de estimular la economía con la expansión cuantitativa o manteniendo tipos de interés próximos a cero ya no generan empleo, como dicen los “viejos manuales”, por dos razones fundamentales: (a) el crédito no fluye como antes hacia la economía real porque la mayoría de entidades financieras están gripadas a causa de los excesos cometidos en las burbujas, intoxicadas con deuda soberana de dudoso cobro (recordemos que, aunque parezca lo contrario, en realidad no se rescata a los países deudores, sino a las entidades acreedoras) y “pasándose de frenada” (antes todo lo contrario) a la hora de conceder préstamos a empresas y particulares sobreapalancados, y (b) el crédito que logra fluir a la inversión productiva se destina a incrementar la productividad, la automatización o la deslocalización, no el empleo masivo, porque, hoy en día, como diría Niño Becerra, “hay una cantidad de factor trabajo que no es necesario”, es decir, hay factor trabajo que es irrecuperable aunque se liberalice al máximo la contratación laboral pues en adelante se contratará el factor trabajo conveniente para generar el PIB necesario en cada momento.

En último término es un problema irresoluble dentro de los límites del propio sistema, pues implica un conflicto entre los intereses a corto plazo (buscar el máximo beneficio) frente al largo plazo (ser sostenible evitando su autodestrucción), como acertadamente ha señalado el sociólogo Immanuel Wallerstein.

Buscando isomorfismos con la teoría de juegos este fenómeno se puede estudiar con el conocido “dilema del prisionero” y tiene muy mal arreglo si actuamos unilateralmente como demostró John Nash, el célebre matemático ganador de un premio Nobel de Economía del que se hace un retrato bastante preciso en la conocida película “Una mente maravillosa” (Equilibrio de Nash y Pensamiento Sistémico).

¿De qué va este dilema?...

El dilema del prisionero tiene la virtud de que es muy ilustrativo, fácil de entender y muy profundo del conocimiento de la naturaleza (debilidades) humanas. En este sentido es estructuralmente similar al conflicto nuclear del sistema: la bipolaridad trabajo-capital. Además, es uno de los problemas más y mejor estudiados en Matemáticas Aplicadas.

Imaginemos a dos presos preocupados porque no quieren ir al a cárcel. Han cometido un delito, pero no hay pruebas suficientes para condenarlos, así que la policía opta por interrogarlos por separado (como es habitual) y proponerles el siguiente trato:

- Si delatas a tu compañero (y tu compañero no lo hace), él cumplirá una pena de 10 años, y tú sales libre.

- Si tu compañero te delata (y tú no), serás tú el que cumpla los 10 años, y él saldrá libre.

- Si ambos os delatáis, seréis condenados a 6 años cada uno.

- Si ambos calláis, vuestra condena será de 6 meses para cada uno.

Puesto en una tabla, es más fácil de tener una visión de conjunto del dilema:

Como podemos ver, el resultado final depende de ambas elecciones, simultáneas, pues ninguno sabe qué decidirá el otro. Es entonces cuando entran conceptos como la confianza o la traición. Esta es también la esencia del problema de la interdependencia sistémica en la que nos encontramos en un mundo interconectado y post-global, donde todo está conectado con todo.

Si miramos a favor del grupo, del conjunto, la mejor opción es la de callar, y que el otro piense de la misma forma. De este modo “ganamos” la pena mínima, seis meses cada uno. Pero el problema es que no conocemos lo que el otro desea. Y si el otro es un delincuente…

Sí, como dice el refrán, “piensa el ladrón…”...

Exacto. Por ese motivo, lo más probable, dada la condición humana, es que no confiemos en el otro, ya que seguro que no quiere estar ni un mes en la cárcel. Y no queremos estar 10 años en la cárcel, ¿verdad?. Así que confesaremos que fue él. Pero él seguramente ha pensado lo mismo, con lo que nos vamos a la opción de cumplir ambos 6 años. Este es un “equilibrio de Nash” (un modo de decir que en ese punto hay una solución estable, aunque esto no significa que sea la más satisfactoria para el conjunto), ya que acabaremos en este punto, siempre.

Ahora bien, si bien es cierto que si “jugamos una sola vez” terminaremos así, cuando se juega repetidas veces, existe la posibilidad de otro “equilibrio de Nash” más prometedor: cooperar. Esto lo demostró hace tiempo un matemático llamado Anatol Rapoport que se planteó en los años sesenta la misma pregunta en un concurso de estrategias de resolución del “dilema del prisionero” con repetición.

Su estrategia resultó ganadora siendo sorprendentemente sencilla. La llamó “Tit-for-Tat”, algo así como “donde las dan, las toman”, similar al bíblico “ojo por ojo, diente por diente” y consiste en empezar cooperando y después imitar la última respuesta del adversario. Así de simple. Las cuatro características básicas de esta estrategia son: (a) amabilidad (nunca es la primera en iniciar hostilidades), (b) compasión (el rencor no le dura demasiado), (c) proporcionalidad (la respuesta debe ser proporcional a la provocación) y (d) capacidad de respuesta (no deja de contestar ninguna provocación).

Ya, pero se supone que el “ojo por ojo” nos mete en una espiral de violencia...

Es cierto. El “Tit-for-Tat” tiene un problema: es una estrategia demasiado provocable. Como sucede en el conflicto Palestino-Israelí desde hace décadas. Respondiendo a cada agresión con otra agresión de igual o mayor intensidad. ¿Qué sucede si ambos jugadores practican el “Tit-for-Tat” y uno de ellos tiene una percepción equivocada de la última jugada del otro?. Pues que ambos jugadores se meterán en un “callejón sin salida”. No habrá forma de decir “¡Basta!”. Por esto, ante la posibilidad de que haya errores de interpretación hay que tener cierta capacidad para perdonar, de ahí el “estratégico” consejo cristiano de “poner la otra mejilla”. Se necesita una estrategia que combine inteligentemente indulgencia y castigo: (a) indulgencia, cuando la falta de cooperación parezca una excepción, (b) castigo, cuando la falta de cooperación parezca la regla.

Que es justamente lo que les falta a Palestinos e Israelíes...

Correcto. Volviendo al problema de la crisis y la principal contradicción del sistema, nos encontramos con un “dilema del prisionero”: un consumo en caída libre, derivado básicamente por dos factores: desempleo estructural y bajos salarios (mileurismo y undermileurismo). En principio esto (reducción de costes laborales unitarios para ser más competitivos y exportar más) aumenta las ganancias del capital, a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo, como estructuralmente el capital tiende a hacer lo mismo en todas partes, este “patrón de conducta” (mirar exclusivamente por su beneficio cortoplacista, como les sucede a los presos del dilema) perjudica al propio capital (si todos reducen sus costes y todos quieren exportar, ¿quién va a comprar?), pues la reducción de la demanda agregada termina afectando a los beneficios y disipando la acumulación del capital, al igual que nadie puede levantarse tirándose de los cordones de los zapatos.

Otro pensador, el célebre economista John Maynard Keynes se dio cuenta de este problema y sugirió que la demanda agregada fuera sostenida por el Estado con políticas fiscales e inversión pública, o sea, con deuda. Era una buena solución para el momento, tras la gran depresión y una horrible guerra mundial, cuando todo podía “ir a más”, las materias primas eran abundantes y baratas y no había esos “problemillas” de la deuda soberana, los “límites del crecimiento”, el probable “peak oil” (pico en la extracción de petróleo), el calentamiento global y la contaminación de la biosfera (La nave Tierra no tiene tubo de escape).

El problema es que hoy, con unos Estados, empresas y familias con su capacidad de endeudamiento agotada es insostenible hacer políticas keynesianas, incluido el “truco del almendruco” de generar inflación para reducir deuda más rápidamente y el “cambio de cromos” de generar déficit a cambio de algo de crecimiento. De ahí la crisis, también, en el seno de las ideas políticas de izquierda, en su mayoría de obediencia keynesiana y que le impiden ser algo más que el “taller de reparaciones del capitalismo” como perspicazmente alguien ha escrito. Tampoco desde el lado conservador se encuentran salidas eficaces que vayan más allá de sus conocidos mantras de reducir el tamaño del Estado, reducir los impuestos y la vuelta al déficit cero (aunque miren para otro lado cuando ese mismo Estado se endeuda para rescatar a las “entidades demasiado grandes para caer”) y sin siquiera entender la interdependencia sistémica entre deuda, déficit y crecimiento (La trampa de la deuda).

Definitivamente la situación es de una complejidad tal que supera a los “viejos manuales” de derecha o izquierda. Decididamente hay que repensar el sistema desde sus fundamentos, sabiendo que mientras tanto lo único que se puede hacer son cuidados paliativos, y siguiendo con el isomorfismo anterior, en un contexto post-global estas soluciones deben venir por el lado de la multilateralidad, no de la unilateralidad, es decir, de la cooperación y coordinación internacional para resolver una crisis que es sistémica, no coyuntural (Reflexiones para una crisis sistémica), aunque me temo que la clase política actual, siguiendo los “viejos manuales” no está preparada para entender lo que está pasando y mucho menos de gestionar la crisis a la velocidad a la que van a suceder los acontecimientos cuando se alcance el punto de ruptura en el que quedará patente que los poderes políticos y económicos ya no controlan nada. Será necesario un impulso dinámico para apartarse de los caminos trillados y proponer movimientos audaces hacia decisiones que regeneren la economía financiera y permitan posicionar a la economía real en el centro de la actividad política. El “nuevo manual” no existe, hay que crearlo partiendo de muy pocas certezas, porque las certezas del “viejo manual” ya no sirven. Hace falta por tanto un ejercicio de creatividad y anticipación fuera de lo común en nuestra clase política y económica, acostumbrada a la certidumbre de lo previsible, la repetición del pasado y a “prolongar la recta” en sus modelos, incapaces de entender fenómenos que escapan a esa anticuada lógica en un mundo, el presente, diferente al que reflejan sus modelos (El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb). Decididamente hoy más que nunca es necesario un enfoque sistémico en la gobernanza global.

Quiero pensar que el sistema, que no es un ente ajeno, distante o anónimo sino la suma de muchas decisiones individuales que tejemos entre todos, todos los días, terminará por cambiar de juego cuando exista la conciencia colectiva suficiente (masa crítica) que alcance la comprensión de la imposibilidad de engañar a la Naturaleza (no se puede crecer indefinidamente en un planeta finito) y engañarnos a nosotros mismos con falsos valores (el dinero no puede ser la medida de todas las cosas). Decididamente otro mundo es posible, un mundo en el que, como decía Donella Meadows: “pese a existir límites al crecimiento en este planeta finito, no tiene por qué haber límites al desarrollo”.

Para terminar, unas preguntas rápidas. Te pido brevedad.
Y la salida a la crisis es...

No tengo recetas precocinadas, pero en la medida que todos los que estamos inmersos en el mismo sistema, por acción u omisión, tenemos algo que decir y qué hacer para cambiarlo, principalmente porque el tren está en marcha y decir “que pare el tren que yo me bajo” no es una opción. La inercia del sistema es muy grande, pero más grande es nuestra capacidad humana de cambiar cuando vemos el abismo de cerca (Para salir de la crisis).

¿El Universo es caótico?...

El universo es creativo. La teoría del caos nos enseña que los sistemas “en el borde del caos” se comportan de manera auto-organizada, esto es, que exhiben “patrones de conducta” que podríamos calificar de creativos, aún tratándose de sistemas no vivientes, en el sentido convencional del término: el planeta Tierra (teoría Gaia) o el sistema solar (teoría de Poincaré sobre el problema de los tres cuerpos).

¿Dios es matemático?...

Pienso que la idea de Dios es una construcción humana. En esto soy muy escéptico, en el sentido de un Richard Dawkins. Sin embargo no me atrevería decir lo mismo de la experiencia espiritual. El hecho de practicar Zen, aunque sin adscripción alguna, me abre otras perspectivas al fenómeno religioso. Sí, podría decir que la experiencia espiritual es matemáticamente hablando como el infinito, algo inconmensurable que no podemos encerrar en un concepto limitado, y la idea de Dios como el símbolo ∞ (lemniscata), es decir, algo acotado y manejable que lo representa. Hay una intuición muy profunda en la tradición del pueblo hebreo cuando al expresar la idea de Dios le pusieron el nombre YHWH, algo impronunciable e irrepresentable.

¿Quedan misterios por descubrir?...

Todos, aunque hay tres que me fascinan. El misterio de lo infinitamente grande, como el Universo donde habitamos. El misterio de lo infinitamente pequeño, como las partículas subatómicas y el enorme vacío existente. Y el misterio de la conciencia humana. Paradójicamente, cuanto más sabemos más ahondamos en la profundidad de nuestra ignorancia.

¿Hay vida más allá de las matemáticas?...

Por supuesto. La teoría de sistemas y el pensamiento sistémico nos enseñan a no despreciar ningún conocimiento humano por muy alejado que esté de nuestras limitadas preferencias. La idea de isomorfismo es clave para entender que cualquier conocimiento en una disciplina científica puede trasladarse y enriquecer e iluminar a otras áreas del saber. En este sentido me apasiona la Psicología, Neurociencias, Epistemología, Antropología, Arqueología, Economía, Ecología, Sociología, Polemología, Biología y Paleontología evolutivas, Astrofísica, Mecánica Cuántica incluso Teología, Sufismo o Budismo Zen. La idea de transdisciplinariedad late en el corazón mismo del pensamiento sistémico. Es su esencia.

¿Por qué colapsan las civilizaciones?

2011-06-26T22:04:00.010+02:00

El colapso Maya: Como resultado de un desequilibrio entre la productividad agrícola y la construcción de monumentos. Se produjo un notable incremento de la construcción en los centros mayas a finales del siglo VII y en el VIII, este fenómeno junto con el crecimiento poblacional, habría ejercido una presión sobre los suministros de alimentos. Sin embargo la causa del colapso fue un círculo cerrado de retroalimentación: la disminución de alimentos por persona fue contrarrestada por una mayor actividad constructiva para “aplacar” a los dioses; pero el trasvase de la mayor fuerza de trabajo agrícola hacia la erección de monumentos condujo a un descenso todavía mayor de la productividad agrícola, provocando así un rápido declive.

Algunos investigadores han considerado difícil creer que los mayas, frente a una escasez de alimentos cada vez más grave, hubieran continuado el trasvase de trabajo de la agricultura a los monumentos. Sin embargo, la sugerencia de que la sobreinversión en éstos constituyera el colapso maya es persuasiva y consta en otros modelos del mismo. [Este parece ser un patrón que parece darse en otros modelos de colapso como el de la isla de Pascua como luego veremos].

Una de las simulaciones más recientes del colapso Maya clásico es la de John Lowe. Su trabajo se basa en el patrón cronológico del colapso, según se determina a partir de las fechas de la construcción de monumentos en los distintos centros mayas. Según esto, Lowe reconstruye un colapso que comenzó en las áreas periféricas y avanzó hacia el interior, siendo los yacimientos del noreste los últimos en sentir los efectos. Correlacionando este patrón con la densidad y jerarquía de yacimientos, Lowe llegó a la conclusión de que lo que precipitó el colapso fue la presión poblacional junto con un excesivo funcionariado de élite.

El mecanismo básico fue la presión sobre el territorio que creó la necesidad de una agricultura más intensiva, lo que, a su vez, planteó mayores exigencias a las élites dirigentes respecto a la distribución de alimentos y al reparto de los recursos humanos. La rivalidad entre y dentro de las propias élites creó nuevas tensiones en el sistema, requiriendo crecientes inversiones de trabajo para la construcción de monumentos ceremoniales.

Tal vez, como sucedió en la Isla de Pascua, los que talaran los últimos árboles consideraban valores de otra índole para hacer lo que hacían y, al igual que los mayas, la falta de consciencia de su fragilidad en la relación con su medio ambiente u otras prioridades más apremiantes para la élite, confluyeron en un conflicto de intereses entre el corto plazo (dar satisfacción a los dioses) y el largo plazo (cultivar tierras para alimentar a una población creciente) que causaron un fatal desenlace. [El modelo de Lowe debe mucho a trabajos anteriores, tal vez el más conocido el de Hostler, Sablof y Runge que usaron la Dinámica de Sistemas para modelizar el colapso maya clásico y que en nuestro país ha sido estudiado por los profesores J. Aracil y M. Toro desde el punto de vista de su estabilidad estructural y particularmente interesante su propuesta de futuros alternativos al colapso].

Tomado de “Arqueología” de Colin Renfrew y Paul Bahn (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

El colapso de la isla de Pascua: El mejor relato de esta tragedia cultural se contiene en un libro de obligada lectura, Colapso (2005), del geógrafo evolucionista Jared Diamond, que la utiliza de pedagógica ilustración (entre otras extinciones análogas, como la de los mayas del Yucatán o los vikingos de Groenlandia) para explicar cómo la intensificación de la competencia por los recursos puede acabar con el suicidio colectivo de los competidores. Para ello Diamond recurre a la llamada “tragedia de los bienes públicos”, propuesta por el biólogo Russell Hardin en 1968 [que tratamos con anterioridad en Nobel para el Tribunal de las Aguas de Valencia], que predice el agotamiento de los ecosistemas a partir de un cierto umbral de explotación.

Pero la originalidad de Diamond reside en que, pese a ser un ecologista reconocido, deduce que la causa última del colapso no es biológica sino social. Lo que hace al sistema inviable y le fuerza a colapsarse no es la escasez de los recursos (según el argumento maltusiano) sino el exceso de su explotación, como un efecto sólo derivado de la escalada social de la competición.

Los diversos clanes de Pascua se embarcaron en un juego colectivo de prestigio ostentoso donde todos pugnaban por superar a los demás en la erección de moaís, para lo que no dudaron en agotar el bosque del que extraían la madera para transportar las piedras a edificar. Y al escasear la madera dejaron de producir canoas con las que pescaban su principal fuente de proteínas. Pese a lo cual siguieron erigiendo moaís cada vez mayores hasta que ya no pudieron hacerlo más. Entonces los golpistas tomaron el poder, estalló la guerra civil y la isla de Pascua se desangró hasta extinguirse.

Tomado del artículo “La isla de Pascua y el colapso global” del profesor Enrique Gil Calvo (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

La opinión de Jared Diamond: Ahora imparto un curso de grado en UCLA, sobre estos colapsos sociales. Lo que más incomoda a mis estudiantes de grado en UCLA es: ¿Cómo es posible que estas sociedades no se dieran cuenta de lo que estaban haciendo?, ¿Cómo pudieron los habitantes de la Isla de Pascua deforestar su entorno?, ¿Qué dijeron mientras cortaban la última palmera?, ¿No vieron lo que hacían?, ¿Cómo es posible que las sociedades no percibieran sus impactos en el medio y se detuvieran a tiempo?. Y yo esperaría que si nuestra civilización humana continúa, entonces quizá en el siglo que viene la gente se preguntará: ¿Por qué demonios estas gentes del 2003 no vieron las cosas tan evidentes que estaban haciendo y las corrigieron?. Parece increíble en el pasado. Y en el futuro parecerá increíble lo que estamos haciendo hoy. Por eso he estado tratando de desarrollar un conjunto jerárquico de consideraciones que explique por qué las sociedades fracasan en resolver sus problemas. ¿Por qué fallan al percibirlos o, si los perciben, por qué no los enfrentan?. O, si los enfrentan, ¿por qué no lograron solucionarlos?.

Sólo mencionaré dos generalizaciones en esta área. Un esquema que hace el colapso probable, es la existencia de un conflicto entre el interés a corto plazo de las élites gobernantes y el interés a largo plazo de la sociedad en su conjunto, especialmente si las élites logran aislarse de las consecuencias de sus acciones. Donde lo que es bueno a corto plazo para la élite es malo para la sociedad en su conjunto, hay un riesgo real de que la élite haga cosas que puedan derrumbar a la sociedad en el largo plazo. Por ejemplo, entre los escandinavos de Groenlandia, una sociedad de estamentos competitivos, lo que los jefes realmente querían era más seguidores y más ovejas y más recursos con los que superar a los jefes vecinos. Y eso empujaba a los jefes a lo que se llama fustigamiento de la tierra: la sobreexplotación de la tierra, condenando a los agricultores arrendatarios a la dependencia. Y eso hizo a los jefes más poderosos a corto plazo, pero encaminó a la sociedad hacia su colapso a largo plazo.

Esos mismos problemas de conflictos de intereses son agudos en los Estados Unidos de hoy. Especialmente porque los gobernantes de los Estados Unidos pueden aislarse a menudo de las consecuencias viviendo en complejos amurallados, bebiendo agua embotellada y demás. Y durante el último par de años ha resultado evidente que la élite del mundo empresarial percibe con acierto que puede satisfacer sus intereses a corto plazo haciendo cosas que son buenas para ellos pero malas para la sociedad en su conjunto como extraer unos pocos miles de millones de dólares de Enron y otras compañías. Aciertan al pensar que esas cosas son buenas para ellos a corto plazo, a pesar de ser malas para la sociedad a largo plazo. Así que esa es una conclusión general sobre por qué las sociedades toman decisiones erróneas: los conflictos de interés.

Y la otra generalización que quiero mencionar es que es particularmente duro para una sociedad el tomar, entre comillas, buenas decisiones, cuando hay un conflicto que implica valores fuertemente arraigados que son buenos en muchas circunstancias pero resultan pobres en otras. Por ejemplo, los escandinavos de Groenlandia, en este entorno tan difícil, se mantuvieron juntos durante cuatro siglos y medio por su compromiso religioso compartido y por su fuerte cohesión social. Pero esas dos cosas -su compromiso religioso y su fuerte cohesión social- también les hicieron difícil cambiar al final y aprender de los inuit [más adaptados al entorno]. O en la actualidad, Australia. Una de las cosas que permitió a Australia sobrevivir en esta remota avanzadilla de la civilización europea durante 250 años fue su identidad británica. Pero hoy en día, su compromiso con la identidad británica les sirve de poco a los australianos para adaptarse a su situación en Asia. Así que es particularmente difícil cambiar de rumbo cuando las cosas que te meten en problemas son también las que están en el origen de tu fortaleza.

¿Cuál va a ser el resultado hoy?. Bueno, todos conocemos la docena de bombas con temporizador que existen en el mundo moderno. Bombas con temporizador que tienen fusibles de sólo unas décadas, todas ellas de no más de 50 años, y cualquiera de ellas puede acabar con nosotros. Las bombas con temporizador del agua del suelo, del cambio climático, de las especies invasivas, el techo fotosintético, los problemas demográficos, las toxinas, etc. etc. y así hasta cerca de una docena. Y mientras estas bombas de tiempo, ninguna de las cuales tiene un fusible mayor de 50 años, y la mayoría fusibles de sólo unas décadas... algunas de ellas en algunos lugares con fusibles mucho más cortos. Al ritmo al que vamos, Filipinas perderá todos sus bosques madereros en cinco años. Y las Islas Salomón están a sólo un año de perder su bosque maderero, que es su mayor producto de exportación. Y eso va a ser espectacular para la economía de las Salomón. La gente a menudo me pregunta: Jared, ¿cuál es la cosa más importante que necesitamos hacer sobre los problemas medioambientales del mundo?. Y mi respuesta es, la cosa más importante que necesitamos hacer es olvidarnos de que haya una sola cosa más importante que necesitamos hacer. En vez de eso hay una docena de cosas, cualquiera de las cuales podría eliminarnos. Y tenemos que acertar con todas, porque si solucionamos 11, si fracasamos el solucionar la 12ª, tenemos un problema. Por ejemplo, si solucionamos nuestros problemas de agua, de suelo y de población, pero no solucionamos nuestros problemas de sustancias tóxicas, entonces estamos en problemas.

El hecho es que nuestro rumbo actual es un rumbo insostenible, lo que significa que por definición no puede mantenerse. Y el resultado se verá en tan sólo unas décadas. Eso significa que aquellos de nosotros que estamos en esta habitación menores de 50 ó 60 años veremos como se resuelven estas paradojas, y los que somos mayores de 60 puede que no veamos la resolución, pero nuestros hijos y nietos sin duda lo harán. La resolución puede presentar una de estas dos formas: o evitamos esos fusibles de tiempo insostenibles, poniéndoles remedio de una forma agradable y elegida por nosotros o esos conflictos acabarán de una forma desagradable y ajena a nuestro control, a través de guerras, enfermedad o hambruna. Pero lo que es seguro es que nuestro rumbo insostenible se resolverá de una u otra manera en unas pocas décadas. En otras palabras, ya que el tema de esta sesión son las opciones, tenemos una opción. ¿Significa eso que debemos sentirnos pesimistas y abrumados?. Yo extraigo la conclusión opuesta.

Los grandes problemas del mundo actual no escapan en absoluto a nuestro control. Nuestra mayor amenaza no es un asteroide a punto de colisionar con nosotros, que es algo que no podemos evitar. Al contrario, todas las amenazas importantes a las que nos enfrentamos hoy en día son problemas creados completamente por nosotros. Y ya que hemos creado los problemas, también podemos resolverlos. Lo que significa que somos capaces de lidiar con estos problemas. En particular, ¿qué podemos hacer todos nosotros?. Para quienes estén interesados en estas opciones, hay muchas cosas que pueden hacer. Hay muchas cosas que no entendemos y que necesitamos entender. Y hay otro montón de cosas que ya entendemos pero que no estamos haciendo y que deberíamos estar haciendo.

Tomado de una conferencia TED de Jared Diamond en 2003 (en cursiva y corchetes aportaciones propias).

Para saber más: Jared Diamond en Wikipedia [inglés]

Jeremy Sabloff en Santa Fe Institute [inglés]

Colapso social en Wikipedia [inglés]

Colapso Maya en Wikipedia [inglés]

Simulation model develpoment: a case study
of the classic Maya collapse por Dorothy Hostler, Jeremy Sabloff y Dale Runge [inglés]

A simple mathematical model of society collapse applied to Easter Island [inglés]

Jared Diamond on why societies collapse en TED [inglés]

"El mundo visto por Jared Diamond" de Michael Rowan [castellano]

"La Isla de Pascua es una metáfora del mundo actual". Entrevista a Jared Diamond en El País [castellano]

"La isla de Pascua y el colapso global" por Enrique Gil Calvo en El País [castellano]

Colapso, libro de Jared Diamond en Wikipedia [castellano]

Metajuegos en la #plaza

2011-05-29T09:08:00.009+02:00

Abraham Maslow, el psicólogo norteamericano de la famosa teoría de las necesidades humanas y su pirámide dejó escrito: “Si tu única herramienta es un martillo, tiendes a tratar cada problema como si fuera un clavo”. El ministro de Interior, Alfredo Pérez Rubalcaba, que de tonto no tiene un pelo, ya sabía lo que se hacía y en qué berenjenal se podría meter si intentaba resolver con “el martillo” de la fuerza (de orden público) “el problema” de las acampadas. Craso error: diagnosticar “el problema” de las acampadas como de “orden público” significa no haber entendido nada del fenómeno #15M, #spanishrevolution o #democraciarealya como se conoce en las redes sociales.

Un político que se precie debería tener una mirada más amplia y ver este fenómeno más allá de las anteojeras ideológicas. [Modo metáfora on] si un río se desborda tendremos que revisar nuestras concepciones sobre el volumen de su caudal, la profundidad de su cauce y hacer algo al respecto en vez de enfadarnos o actuar con violencia frente a su crecida [Modo metáfora off]. Si algo significa el fenómeno #15M es la constatación de la insuficiencia de los cauces de participación democrática diseñados hace más de treinta años y el malestar acumulado por una ciudadanía que constata, votación tras votación, que no es cierto que todos los votos sean iguales como afirma el principal axioma democrático, sino por el contrario hay “votos de 1ª clase” y “votos de 2ª clase” por la falta de proporcionalidad entre votos y escaños, reduciendo en consecuencia la “biodiversidad política” del poder legislativo. Hasta la tercera representación del Estado por orden jerárquico mostraba su sensibilidad hacia el “movimiento de los indignados” cuando afirmaba hace escasos días que a esta ley electoral le quedan “tres telediarios”. Confundirse de diagnóstico y repartir etiquetas de “antisistema” a todo el que cuestiona algo diseñado por y para un momento histórico dado es situarse a propósito en lo más hondo de la caverna de Platón.

El homólogo a Rubalcaba en el gobierno en Catalunya, Felip Puig, probablemente no tenga en su agenda aspirar a presidente y por ello ha jugado fuerte, aunque ahora le tocará administrar una derrota (anunciada) táctica, estratégica y mediática por usar “el martillo”. O dimitir. Si el cántabro diera la orden de desalojo de Plaza Sol y otras plazas donde la competencia “de orden público” le corresponde, en ese momento se terminaban sus aspiraciones a la presidencia. No hace falta explicar porqué. Algunos que intuyen lo que sucedería a continuación (para muestra lo de plaza Catalunya) quieren que el ministro de Interior dé ese paso. No lo dará, a menos que los acampados cometan un error estratégico y se me ocurren varios de ellos. No hace falta mucha imaginación para saber cuáles.

En esta partida es evidente que Rubalcaba busca las tablas para no realimentar con un plus de motivación a un movimiento que él cree que se terminará diluyendo en la nada, mientras los acampados están en un metajuego, un “juego” nuevo y diferente al que están acostumbrados los políticos. A un metajuego se responde con otro metajuego de superior nivel, pero no está preparada nuestra clase política para entender los juegos distintos a los de suma cero. Otrosí, cabe interpretar “el uso del martillo” en plaza Catalunya como un “test de stress”: tensemos la cuerda y veamos por donde se rompe, veamos lo que pasa y extraigamos lecciones para otras plazas. Si fuera así, que no lo descarto, se podrían haber evitado este “experimento”: del mismo modo que no existe garantía alguna de evitar “daños colaterales” cuando se bombardea masivamente una posición, tampoco es evitable la contestación y la resistencia ulterior (aumentada) cuando se recurre a la fuerza para resolver una indignación que necesita una respuesta distinta.

Ahora les tocará a estos responsables políticos aprender de su erróneo “diagnóstico y tratamiento” y como a esos antibióticos mal administrados, comprobar que los acampados (gérmenes) se han vuelto “resistentes al tratamiento” (policial). Para ese viaje no se necesitaban alforjas. Todo porque algunos políticos mediocres todavía no han entendido que este “juego” no tiene otra salida honorable más que el “empate técnico”, porque en el terreno de los metajuegos, y el #15M lo es, el “juego” es interminable mientras no cambie “la regla del juego”. Al menos en este caso Rubalcaba parece, al contrario que Puig, que sí ha leído a Thomas C. Schelling y también parece que tenga más herramientas, aparte de “martillos”, en su caja de ídem. O eso parece. En los próximos días/semanas tendremos ocasión de verificarlo.

La trampa de la deuda

2011-05-15T16:31:00.012+02:00

No sé si se han percatado los “diseñadores” de los planes de rescate de Grecia, Irlanda y Portugal, pero creo que no tardaremos mucho tiempo en contemplar la imposibilidad de alcanzar el objetivo declarado (reducir el déficit). Basta hacerse tres simples preguntas: ¿Cuánto PIB actual es consecuencia de la inversión+consumo generador de deuda?, ¿Cuánto PIB desaparecerá si se reduce esa inversión+consumo?, ¿De dónde saldrá la inversión+consumo generadores de nuevo PIB sin generar nueva deuda?.

Si la respuesta a la última pregunta es que es muy difícil generar PIB sin generar nueva deuda, entonces están abocados a generar más déficit, no menos. El motivo es simple: El déficit mide la relación entre PIB y Deuda. El déficit es sistémicamente interdependiente de ambas magnitudes. Aunque se mantuviera constante la Deuda, como en aras de reducir el déficit se tiene que perjudicar obligatoriamente el PIB, el déficit crece al reducirse el PIB, no decrece. Es como tratar de estirar de una manga de la camisa o desvestir un santo para vestir a otro.

Para reducir el déficit “realmente” tiene que suceder una de estas dos cosas (o las dos a la vez): incrementar el PIB (sin aumentar la Deuda) o reducir la Deuda (sin decrementar el PIB). El déficit se combate idealmente con superávits, pero una vez metidos en el círculo vicioso de más deuda (nueva) para saldar la vieja deuda, lo peor que puede pasar es olvidar su relación de interdependencia: no basta con no endeudarse (más), hay que crecer (más).

Ahora bien, ¿podemos crecer (más) sin endeudarnos (más)?. Lo dudo. Para lograr eso tendría que cambiar sustancialmente el modelo económico de esos países, también el nuestro. Más valiera que en lugar de marcarse objetivos de déficit, los “diseñadores” de estos planes se marcasen objetivos de Deuda o calidad del PIB.

Claro que quizá ahora no toca hablar de quitas, de condonaciones, de reducciones de deuda a cambio de patrimonio (expropiaciones), de cambios de modelos económicos. Ahora toca la huída hacia adelante y de pensar que se puede obviar esa interdependencia. Pues bien, en eso están.

Mentes que me inspiran: Jacques Vallée

2011-03-27T22:19:00.023+02:00

Tengo para mí que un atributo esencial de la inteligencia es la capacidad para aplicarla a situaciones complejas, de incertidumbre, “en la frontera”, lejos de la “zona de confort” de los caminos trillados, con escasa información y en ocasiones de desinformación y salir indemne, airosa o mejor aún, de extraer conclusiones originales que nos abran la mente a otras posibilidades, manteniendo la independencia de criterio suficiente para evitar el pensamiento sectario de uno u otro signo, y todo ello sin perder el sentido del humor y cierto distanciamiento crítico frente a los intentos de calificación como de descalificación.

El matemático, astrofísico e informático de origen francés Jacques Vallée ocupa un lugar destacado entre esas mentes que me inspiran. Descubrir a Jacques Vallée fue bastante cinematográfico. Fue a raíz de la película “Encuentros en la tercera fase” de Steven Spielberg (1978), cuando supe de su existencia. En este film, Spielberg se valió de Vallée para el imaginario personaje del sabio francés Claude Lacombe, protagonizado por el también director y actor galo François Truffaut.

Uno de los aspectos de su biografía que denotan la valentía de su independencia de criterio fue siendo testigo de un hecho que de algún modo marcó su deseo de buscar la verdad en el fenómeno OVNI. Sucedió cuando trabajaba como astrónomo en el Centre National d'Études Spatiales donde el equipo del que formaba parte observó un objeto desconocido que orbitaba la tierra. El objeto en particular era un satélite retrógrado, es decir, un satélite que orbita la Tierra en la dirección opuesta a su rotación, algo que en el momento en que se observó su existencia no era tecnológicamente posible. La reacción de sus superiores borrando las cintas de seguimiento, haciendo desaparecer la evidencia de un descubrimiento que contradecía el pensamiento dominante, le impactó profundamente y le reafirmó a no desperdiciar ninguna evidencia por extraña que resulte, manteniendo con ello un compromiso inquebrantable con el método científico.

Uno de los primeros libros de Jacques Vallée que literalmente devoré fue “Pasaporte a Magonia” donde realiza una disección magistral del fenómeno, que partiendo del reconocimiento de la evidencia y un enfoque multidisciplinar abre nuestra mente para ubicar el fenómeno en un contexto mayor. Además, contribuye a construir una metodología de observación y clasificación. De algún modo, Jacques Vallée actúa ante este fenómeno complejo como un verdadero sistémico capaz de recopilar la información, verificar las fuentes, aplicar metodología científica, encontrar las pautas, sugerir modelos y plantear hipótesis inteligentes, como su interesante idea del “sistema de control”, es decir, como el fenómeno OVNI parece disimularse a sí mismo, de modo que en cada época histórica de la humanidad, el mismo fenómeno se adapta a las creencias y al folklore vigentes en ese momento. En su opinión, existe una inteligencia detrás del fenómeno de manipulación social.

Después siguieron las excelentes, “Dimensions”, “Confrontations” y “Revelations”. Luego le perdí la pista durante un tiempo aunque siempre ha sido un referente para mí. Afortunadamente aún vive, sigue publicando y dispone de página web.

De este último, “Revelations”, Vallée realiza un sublime ejercicio de perspicacia a cuenta del fenómeno pero aplicable a cualquiera otra situación donde esté en juego nuestra capacidad de razonamiento frente a situaciones de incertidumbre y probable desinformación. Vallée las denominó las siete trampas del falso razonamiento y son de algún modo como señales de tráfico que nos pueden ayudar a mantener una actitud racional y crítica ante cualquier circunstancia. Os dejo con ellas a modo de resumen de esta mente inspiradora (tomado de: http://mitosdelmilenio.com.ar/mytovn17.htm).

Trampa #1: La transitividad de la extrañeza

“Todos tendemos a cometer este error que se desarrolla del siguiente modo: alguien hace una declaración muy extraña que llamaré (A). (A) por ejemplo podría ser la afirmación “estoy en contacto con una civilización extraterrestre”. Cuando a esta persona se le piden pruebas, entonces hace una declaración que se llamará (B). Por ejemplo: “Ellos me dieron el poder de torcer esta cucharilla con el pensamiento”. La persona acto seguido hace su demostración, embaucando a los observadores en el acto de torcer realmente la citada cucharilla. “El pensamiento humano, siempre proclive a sacar conclusiones prematuras, ha establecido una transición (B es verdadero, que había sido enunciado en el contexto de A, luego A debe ser verdadero), razonamiento completamente injustificable.”

Trampa #2: El efecto engranaje

“Esta singular ilusión salió a luz a raíz de que un escéptico afirmó que la mayor parte de los apasionados por los fenómenos paranormales jamás retornan a las creencias ordinarias luego de haberse convencido de la realidad de un hecho sobrenatural, incluso si después se probara que era totalmente falso. Esta ilusión no se limita a lo ufólogos. Si se consigue convencer a alguien de comprar un solo billete de lotería haciéndole entrever la perspectiva de ganar un millón de dólares, luego probablemente continuará comprando billetes, aunque no hiciera otra cosa que perder: sería una pena renunciar a la ilusión de ganar un millón de dólares la semana siguiente, tanto más cuando las pérdidas (consideradas a menudo como “inversiones”) continúan creciendo”.

Trampa #3: La secuencia de aberraciones

“Esta ilusión es de naturaleza emocional, y de hecho, es más devastadora que las dos primeras. Demuestra que la mayoría de los investigadores del fenómeno, cuando han sido embaucados una vez, continuarán sintiéndose “fascinados” por revelaciones sucesivas posteriores, incluso sabiendo pertinentemente que son falsas”. Así, un misterioso informante te avisa que un platillo va a aterrizar en tal lugar, a tal hora. Como investigador consciente, te diriges el lugar. Pero no pasa nada, ningún platillo en el horizonte. A pesar de todo "este corresponsal desde ahora se convierte para ti en una fuente de aventuras excitantes y de datos confidenciales. Crees que contrariarlo significaría privarte de sus informes. Numerosos ufólogos encuentran una curiosa forma de satisfacción y una sensación de poderío personal por tener acceso a estas fuentes fraudulentas cuyas informaciones son puras mentiras! Poco importa si el misterioso individuo no acierta nunca, desde el momento en que continúa proveyéndote atrapantes historias que responden a tus deseos.”

Trampa #4: La seducción de lo material

“He destacado que los investigadores experimentados, personas que, durante años, han estudiado los fenómenos paranormales y los efectos que se relacionan con ellos, pueden dar un vuelco total, en cuestión de horas, tras escuchar reportajes grabados de farsantes. Cierto día, en San Francisco, toda la crema de la parapsicología californiana estaba escuchando una conferencia del célebre Arthur Young (El) presenta una cinta de vídeo que contenía revelaciones sobre los pretendidos extraterrestres y sus bases secretas en la Zona 51. La mayoría de los participantes se fueron de la sala convencidos de que las pruebas decisivas por fin estaban al alcance de la mano. Es ocioso decir que no había nada de eso. Todo lo que teníamos era una cinta que mostraba a “Dennis”, un simpático desconocido, haciendo declaraciones sensacionalistas. Y, qué ironía, ver una sala llena de “iluminados” psíquicos dejándose embobar por una historia de un platillo estrellado, por la única razón de que finalmente había “alguna cosa tangible”. Abreviemos, la 4° trampa es aquella de la prueba material anunciada eternamente para dentro de muy poco tiempo”.

Trampa #5: La ilusión del coco

Un amigo de Vallée, interesado por la parapsicología, le cuenta una historia que le sucedió: “Me habían dicho que si me dirigía a un monasterio, a 2 horas de ruta de Benarés, podría encontrar a un hombre santo que tiene el poder de hacer aparecer un objeto en el interior de un coco sostenido por mis manos. Ellos no esperaban que yo lo hiciera. Pero, con obstinación de científico americano, fui inmediatamente al mercado local y compré un coco: me hice conducir al monasterio situado a dos horas de Benarés donde encontré a unos monjes que me llevaron hasta un hombre de una gran santidad que meditaba en su celda calurosa y polvorienta. El me asegura que podía hacer aparecer un objeto en el interior de un coco por el solo poder de su mente, pero me solicita que para eso yo me permitiera pensar que tenía un coco en mis manos”. En ufología, si el gobierno afirma que posee platillos en un hangar secreto y al cual ningún investigador puede pretender acceder, entonces estamos en la misma situación: ante una información absolutamente inverificable, le damos confianza ciega.

Trampa #6: La fusión de misterios

“Cuando dos eventos extraños (A) y (B) se producen en un intervalo próximo de tiempo y espacio, es natural para el sentimiento humano unirlos en un solo misterio. A menudo esto es un grave error. El hecho de que ciudadanos dignos de fe hayan visto extraños objetos volantes sobre Groom Lake (evento A) no confirma de manera alguna las afirmaciones de John Lear sobre la existencia de hangares donde guardan platillos (evento B) en la base aérea de Nellis. Incluso si estos discos existieran, nada prueba que esté vinculado al misterio de los OVNI. Se encuentra el mismo defecto en las declaraciones publicadas sobre el caso Roswell. Todo lo que sabemos, es que alguna cosa se estrelló en un rancho (evento A) y que el tema fue acallado por la fuerza aérea, con la explicación ridícula del globo sonda para negar el hecho. Los restos no parecen provenir de un objeto discoidal y no había cadáveres. En cambio, un disco y varios cuerpos fueron descubiertos a varios kilómetros de allí, casi una semana más tarde (evento B). ¿Dónde está el vínculo lógico entre ambos eventos y por qué los ufólogos los amalgaman automáticamente para hacer con estos dos eventos el “incidente Roswell”?.

Trampa #7: La amplificación del secreto

“Los que adhieren a la teoría extraterrestre acostumbran desplegar ante la televisión documentos gubernamentales abundantemente tachados por la censura, para probar que ellos están en lo cierto. El público adora el escándalo, y estos hombres obtienen un gran prestigio y acrecientan su influencia al sostener la tesis de que las agencias gubernamentales intentan disimular los hechos a todo precio. En realidad, la censura puede provenir de una gran variedad de razones totalmente banales, yendo desde la necesidad obvia de proteger los nuevos descubrimientos técnicos hasta la pura estupidez burocrática. Cuando se levanta la censura, el texto censurado revela las más de las veces ser de tipo netamente técnico. Los ufólogos han magnificado, simplemente, la naturaleza y el sentido del secreto.”

Vallée concluye así su exposición de las siete trampas:

“El hecho mismo de que los militares americanos hagan en secreto sus propias investigaciones, interroguen a los testigos y conduzcan discretos análisis en sus laboratorios, demuestra lo poco que saben del tema, ¡y no lo contrario! (...) ¿Sería necesario -se pregunta Vallée- emprender experiencias clandestinas, espiar a los grupos de investigación civil, o aún financiar por medios dudosos las investigaciones de ciertos ufólogos, si la fuerza aérea ya tuviera platillos volantes en sus hangares y pequeños extraterrestres bajo el bisturí de los cirujanos?. Todo indica una conclusión evidente: la expectativa de que vengan visitantes cósmicos es sistemáticamente alentada y explotada por diversos grupos, pues ella sirve a sus propios intereses.”

Tan heterodoxo para los creyentes que reducen el fenómeno a los platillos volantes como para los escépticos que descalifican cualquier testimonio, tal vez uno de los mejores regalos que nos deja esta mente que me inspira es su total honestidad, humildad y compromiso con la verdad: “Yo no puedo ofrecer la clave de este misterio. Únicamente puedo repetir: la búsqueda acaso sea inútil; la solución quizá quede siempre fuera de nuestro alcance; la aparente lógica de nuestras deducciones más elementales puede evaporarse. Tal vez lo que buscamos no sea más que un sueño que, pese a convertirse en parte integrante de nuestras vidas, nunca existió en realidad. No podemos estar seguros de que estudiemos algo real, porque no sabemos lo que es la realidad; únicamente podemos estar seguros de que nuestro estudio nos ayudará a entender muchas más cosas sobre nosotros mismos. Ésta no es una tarea inútil”.

Así sea.

Para saber más: Web de Jacques Vallée [inglés]

Jacques Vallée en Wikipedia [inglés]

Encuentros en la tercera fase [castellano]

On the Probablility of Extraterrestrials (1965)

Basic Patterns in UFO Observations (AiAA, with Dr. Claude Poher, 1975)

Classification System for Anomalies (English version, 1990)

Five Arguments Against the Extraterrestrial Theory (1990)

A Six-Layer Model (English version, with Dr. Eric Davis, 2003)

Are UFOs Related to Local Sidereal Time? (2007)

Lorenzo Ferrer: In Memoriam

2010-12-19T01:08:00.024+01:00

Así recuerdo a Lorenzo Ferrer, don Lorenzo como en muchas ocasiones se me escapaba por el respeto a sus canas y mi admiración a su vitalidad intelectual, delante de una pizarra de tiza con ecuaciones y modelos matemáticos, una pizarra y unos alumnos y ex-alumnos que nos quedamos huérfanos de su sabiduría transversal, desde la Matemática más compleja hasta la Historia menos convencional.

Nos dejó el pasado 6 de noviembre, a escasos días de cumplir los 90 años, a pocos días de la desaparición de otro gigante de la Matemáticas como Benoît Mandelbrot, todavía al pie del cañón como catedrático y profesor emérito de la Universitat de València, nunca se jubiló de sus alumnos a los que animaba a seguir estudiando, profundizando y trabajando en todos los frentes abiertos por la Matemática Aplicada: desde las Mecánica Cuántica hasta la Teoría del Caos, desde la Matemática no lineal hasta los modelos de Forrester, desde la Microeconomía hasta la Estadística multivariante, desde la optimización de sistemas hasta la modelización de la ciudad europea del futuro.

No es fácil resumir lo que aportó Lorenzo Ferrer a varias generaciones de estudiantes y profesionales en su larga vida como docente e investigador, pero en un esfuerzo de síntesis podría afirmar sin miedo a equivocarme: Lorenzo Ferrer era un hombre renacentista, transdisciplinar en el sentido que afirmaba otro sistémico como Peter Checkland: “lo que necesitamos no son grupos interdisciplinarios, sino conceptos transdisciplinarios, o sea conceptos que sirvan para unificar el conocimiento por ser aplicables en áreas que superan las trincheras que tradicionalmente delimitan las fronteras académicas”. A esa idea dedicó Lorenzo Ferrer muchos esfuerzos. Un sabio, un científico que ante la crisis sistémica que nos encontramos estoy seguro que nos pediría a todos, desde las más altas autoridades hasta el último de la fila, el máximo esfuerzo personal para combinar inteligencia, debate y acción, sacrificando los pequeños egos en un esfuerzo común para hacer emerger la inteligencia colectiva necesaria para comprender lo que sucede, simular las posibles trayectorias de evolución y realizar las acciones consistentes con el cambio sistémico necesario para la viabilidad y sostenibilidad de la sociedad deseada.

Siempre le recordaré como el profesor-currante que era, comprometido, exigente, inquieto por seguir aprendiendo y divulgando, trabajador incansable que se tomaba muy en serio la enseñanza, con sus memorables apuntes y esquemas escritos a mano que nos recordaba la nobleza de las Matemáticas como una ciencia que necesita más transpiración que genialidad. No fue fruto de la casualidad que Lorenzo Ferrer fuera pionero en la introducción en España de la Investigación Operativa, la Dinámica de Sistemas y la Sistémica, pues, como decía Picasso “la inspiración es trabajar todos los días”.

Si una cualidad humana distinguía a Lorenzo era su curiosidad, bonhomía y persistencia. Raramente un objeto de conocimiento se resistía a su capacidad de trabajo. En los últimos años le recuerdo centrando sus esfuerzos en la Teoría del Caos, una disciplina que me decía le tenía atrapado por su insondable apariencia y sus posibilidades de aplicación en la interpretación de la Historia y su devenir. Fruto de esa reflexión sobre el caos era un libro en clave de novela histórica que estaba escribiendo y aunque inédito espero tener el placer de leer algún día.

Descanse en paz este obrero de la enseñanza y matemático singular que fue por encima de todo una buena persona.

Futuros del Mundo (y IV)

2010-11-01T15:19:00.007+01:00

Nuestro aprendizaje de los sistemas y nuestro propio trabajo en el mundo han corroborado a nuestro juicio dos propiedades de los sistemas complejos que son importantes para la clase de revolución profunda de que estamos hablando.

En primer lugar, la información es un factor clave de la transformación. Esto no significa necesariamente más información, mejores estadísticas, mayores bases de datos o Internet, aunque todos estos elementos pueden desempeñar un papel. Significa información relevante, estimulante, seleccionada, potente, oportuna y exacta que fluya por nuevos canales a nuevos receptores, que trasmita nuevos contenidos, sugiera nuevas reglas y objetivos (reglas y objetivos que a su vez son información). Cuando cambien sus flujos de información, todo sistema se comportará de modo distinto. La política de glasnost, por ejemplo -la simple apertura de canales de información que habían estado cerrados durante mucho tiempo en la Unión Soviética-, garantizó la rápida transformación de Europa Oriental más allá de las expectativas de todos. El antiguo sistema se había mantenido gracias a un estricto control de la información. La desaparición de este control desencadenó la reestructuración total del sistema (turbulenta e impredecible, pero inevitable).

En segundo lugar, los sistemas se resisten con fuerza a los cambios de sus flujos de información, especialmente de sus reglas y objetivos. No es extraño que quienes se benefician del sistema actual se opongan activamente a tal revisión. Arraigadas camarillas políticas, económicas y religiosas pueden inhibir casi por completo los intentos de un individuo o de un pequeño grupo de funcionar con reglas diferentes o de alcanzar objetivos distintos de los sancionados por el sistema. A los innovadores se les puede ningunear, marginar, ridiculizar, denegar la promoción o recursos o tribunas públicas. Pueden ser anulados literal o figuradamente.

Sin embargo, sólo los innovadores -que perciben la necesidad de nuevas informaciones, nuevas reglas y nuevos objetivos, que hablan y escriben de ello y experimentan con estas innovaciones- pueden introducir los cambios que transforman los sistemas. Este importante aspecto queda claramente expresado en una cita que muchos atribuyen a Margaret Mead: «No niegues nunca el poder de un pequeño grupo de individuos decididos para cambiar el mundo. De hecho, esto siempre ha sido así».

Hemos aprendido por las malas lo difícil que es vivir con moderación material en un sistema que espera, exhorta y recompensa el consumo. Pero uno puede llegar muy lejos por el camino de la moderación. No es fácil usar energía de modo eficiente en una economía que genera productos energéticamente ineficientes. Pero uno puede elegir, o inventar si es preciso, modos más eficientes de hacer las cosas y de paso mostrárselas a otros.

Ante todo es difícil comunicar información de nuevo tipo en un sistema que está estructurado para escuchar únicamente la vieja información. Intente el lector alguna vez poner en duda en público el valor del crecimiento, o siquiera hacer una distinción entre crecimiento y desarrollo, y verá qué queremos decir. Hace falta valor y claridad para cuestionar un sistema establecido. Pero es posible hacerlo.

En nuestra búsqueda de vías para impulsar una reestructuración pacífica de un sistema que, como es natural, se resiste a su propia transformación, hemos probado muchos instrumentos. Los que son evidentes están expuestos en este libro: análisis racional, recopilación de datos, enfoque sistémico, modelización informática y las palabras más claras que somos capaces de encontrar. Se trata de instrumentos de los que cualquier persona con formación científica o económica echaría mano automáticamente. Como el reciclado, son útiles y necesarios, pero no suficientes.

No sabemos qué será suficiente. Pero quisiéramos concluir mencionando otros cinco instrumentos que también consideramos útiles. Presentamos y comentamos esta lista por primera vez en nuestro libro de 1992. Nuestra experiencia desde entonces ha confirmado que estos cinco instrumentos no son opcionales; son características esenciales de cualquier sociedad que espera sobrevivir a largo plazo. Los presentamos de nuevo aquí, en nuestro capítulo de conclusiones, sin pretender que sean «los modos de trabajar por la sostenibilidad, sino algunos modos».

¿Cuáles son esos instrumentos que abordamos con tanta cautela?

Son éstos: visión, coordinación, verdad, aprendizaje y amor.

Parece poca cosa, vista la enormidad de los cambios necesarios. Pero cada uno de estos elementos se mueve dentro de una red de ciclos positivos. De este modo, su aplicación tenaz y coherente, al comienzo por un grupo de personas relativamente pequeño, tendría el potencial de generar un cambio enorme, incluso de poner en tela de juicio el sistema actual, quizá contribuyendo a producir una revolución.

«La transición a una sociedad sostenible podría verse facilitada -dijimos en 1992- por el simple uso de palabras como éstas con mayor frecuencia, con franqueza y sin pedir excusas, en los flujos de información del mundo.» Pero nosotros mismos las utilizamos en su momento excusándonos, sabiendo cómo las recibirían la mayoría de personas.

Muchos de nosotros nos sentimos incómodos si pensamos en tener que basarnos en instrumentos tan «blandos» cuando está en juego el futuro de nuestra civilización, máxime cuando no sabemos cómo realizarlos en nosotros mismos o en otros. De modo que tendemos a desecharlos y pasamos a hablar de reciclado, de comercio de emisiones, de la preservación de la vida salvaje o de otros elementos necesarios de la revolución de la sostenibilidad; aunque insuficientes, al menos sabemos cómo manejarlos.

Así que hablemos de los instrumentos que todavía no sabemos cómo utilizar, pues la humanidad ha de aprender rápidamente a manejarlos.

Visión

Tener una visión es imaginar, primero en términos generales y después de modo cada vez más concreto, lo que uno realmente quiere. Es decir, lo que uno realmente quiere, no lo que otro le ha dicho que debe querer ni lo que uno ha aprendido a estar dispuesto a conseguir. Tener una visión significa soltar las ataduras de la «viabilidad», del descrédito y de pasados desencantos y dejar que la mente se meza en sus sueños más nobles, edificantes y queridos.

Algunas personas, sobre todo jóvenes, se dedican a las visiones con entusiasmo y facilidad. Otras encuentran que el ejercicio de tener visiones es terrible o doloroso, porque un cuadro deslumbrante de lo que podría ser hace que lo que es resulte todavía más intolerable. Algunas personas nunca admiten sus visiones, por temor a que les consideren poco prácticas o «ilusas». A éstas les costaría leer este apartado, suponiendo que se pusieran a leerlo. Y algunas personas han quedado tan escarmentadas por su experiencia que sólo saben explicar por qué cualquier visión es imposible. Esto está bien; los escépticos también hacen falta. La visión ha de ser disciplinada por el escepticismo.

Tendríamos que decir inmediatamente, a favor de los escépticos, que no creemos que una visión haga que algo ocurra. La visión sin acción no sirve de nada. Pero la acción sin visión carece de orientación y es débil. La visión es absolutamente necesaria para guiar y motivar. Más aún, la visión, cuando es ampliamente compartida y se mantiene firmemente en el punto de mira, sí crea nuevos sistemas.

Decimos esto en sentido literal. Dentro de los límites del espacio, el tiempo, los materiales y la energía, las intenciones humanas visionarias no sólo pueden generar nueva información, nuevos ciclos de realimentación, nuevos comportamientos, nuevos conocimientos y nuevas tecnologías, sino también nuevas instituciones, nuevas estructuras físicas y nuevos poderes dentro de los seres humanos. Ralph Waldo Emerson reconoció esta profunda verdad hace ciento cincuenta años:

Cada país y cada persona se rodean al instante de un aparato material que se corresponde exactamente con su condición moral o su pensamiento. Obsérvese cómo cada verdad y cada error, todos ellos fruto de la mente de una persona, se reviste de sociedades, casas, ciudades, lenguaje, ceremonias, periódicos. Obsérvense las ideas de hoy [...] y véase cómo cada una de estas abstracciones se ha sustanciado en un aparato imponente dentro de la comunidad, y cómo la madera, el ladrillo, la arcilla y la piedra han confluido en una forma conveniente, obedeciendo a la idea maestra que reina en las mentes de muchas personas... De esto se desprende, desde luego, que el mínimo cambio en la persona hará que cambie su circunstancia; la mínima ampliación de sus ideas, la mínima mitigación de sus sentimientos con respecto a otras personas [...] originaría los cambios más sorprendentes en las cosas externas.

Coordinación

No podríamos llevar a cabo nuestro trabajo sin coordinadnos en red. La mayoría de las redes a que pertenecemos son informales. Tienen presupuestos reducidos, si es que tienen uno, y muy pocas de ellas aparecen en los índices de organizaciones internacionales. Son casi invisibles, pero sus efectos no son insignificantes. Las redes de coordinación informales transmiten la información de la misma manera que las instituciones formales, pero a menudo de modo más eficiente. Son el hogar natural de la nueva información y a partir de ellas pueden evolucionar nuevas estructuras del sistema.

Algunas de nuestras redes de coordinación tienen un carácter muy local, otras son internacionales. Algunas son electrónicas, otras implican a personas que se miran a la cara todos los días. Cualquiera que sea su forma, están constituidas por personas que comparten un interés por un aspecto determinado de la vida, que se mantienen en contacto y se transmiten datos, instrumentos, ideas y aliento, que se quieren, respetan y apoyan mutuamente. Uno de los propósitos principales de una red consiste simplemente en recordar a sus miembros que no están solos.

Una red carece de jerarquía. Es un tejido de conexiones entre iguales, que se sostiene no por la fuerza, el deber, incentivos materiales o un contrato social, sino por valores comunes y el entendimiento de que algunas tareas pueden llevarse a cabo conjuntamente, ya que por separado nunca se realizarían.

Conocemos redes de agricultores que intercambian métodos orgánicos de control de plagas. Hay redes de coordinación de periodistas ecologistas, arquitectos «verdes», modeladores informáticos, diseñadores de juegos, fondos fiduciarios de tierras, cooperativas de consumidores. Existen miles y miles de redes que se han desarrollado a medida que personas con objetivos comunes se encontraron unas a otras. Algunas redes acaban estando tan ocupadas y devienen tan esenciales que se convierten en organizaciones formales con oficinas y presupuesto, pero la mayoría van y vienen según necesidad. Sin duda, Internet ha facilitado y acelerado la formación y el mantenimiento de redes de coordinación.

Las redes dedicadas a la sostenibilidad a escala tanto local como mundial son especialmente necesarias para crear una sociedad sostenible que armonice con los ecosistemas locales manteniéndose al mismo tiempo dentro de los límites planetarios. Aquí podemos decir poca cosa de las redes de coordinación locales; unas localidades son distintas de otras. Una función de las redes locales consiste en ayudar a restablecer el sentido de comunidad y relación con el lugar, un sentido que se ha perdido en gran medida desde la Revolución Industrial.

En lo que respecta a las redes de coordinación mundiales, quisiéramos hacer un voto por que sean realmente mundiales. Los medios de participación en los flujos de información internacionales están tan mal distribuidos como los medios de producción. Hay más teléfonos en Tokio, dicen, que en toda África. Esto debe de ser todavía más cierto si hablamos de ordenadores, aparatos de fax, conexiones aéreas e invitaciones a reuniones internacionales. Pero una vez más el milagro de la inventiva humana parece aportar una solución sorprendente en forma de Internet y dispositivos de acceso baratos.

Verdad

No estamos más seguros de la verdad que cualquier otra persona. Pero a menudo sabemos distinguir una mentira cuando la escuchamos. Muchas mentiras son deliberadas, entendidas como tales tanto por quien habla como por la audiencia. Se expresan con el fin de manipular, engatusar, engañar, postergar acciones, justificar medidas que interesan, conquistar o mantener el poder o negar una realidad incómoda.

Las mentiras distorsionan el flujo de información. Un sistema no puede funcionar bien sí sus flujos informativos están corrompidos por mentiras. Uno de los principios más importantes de la teoría de sistemas, por razones que esperamos haber dejado claras en este libro, es que la información no debe ser distorsionada, aplazada o secuestrada.

«Toda la humanidad está en peligro -dice Buckminster Fuller- si cada uno de nosotros no se atreve, ahora y en adelante, a decir sólo la verdad y nada más que la verdad, y a hacerlo de inmediato, ahora mismos.» Siempre que se habla con alguien, en la calle, en el trabajo, ante una multitud, y especialmente a un niño, uno puede esforzarse por deshacer una mentira o afirmar una verdad. Se puede negar la idea de que poseer más cosas nos hace mejores personas. Se puede poner en duda la noción de que más para los ricos ayudará a los pobres. Cuanto más se pueda contrarrestar la desinformación, tanto más gestionable será nuestra sociedad.

Aprendizaje

La visión, la coordinación y la verdad no sirven de nada si no determinan la acción. Hay muchas cosas que hacer para convertir en realidad un mundo sostenible. Es preciso elaborar nuevos métodos de cultivo. Hay que poner en marcha nuevas empresas y rediseñar las antiguas para reducir su huella ecológica. Hay que restaurar tierras, proteger parques, transformar sistemas de energía, establecer acuerdos internacionales. Hay que promulgar leyes y abolir otras. Hay que enseñar a los niños, al igual que a los adultos. Hay que rodar películas, tocar música, publicar libros, crear páginas web, aconsejar a personas, orientar a grupos, eliminar subsidios, desarrollar indicadores de sostenibilidad y corregir precios para que reflejen el coste íntegro.

Todas las personas encontrarán su papel más idóneo en cualquiera de estos quehaceres. No somos quiénes para prescribir una función determinada a cualquier persona, salvo a nosotros mismos. Pero sí haremos una sugerencia: cualquier cosa que haga uno, que la haga con humildad. Que no la haga a modo de política inmutable, sino de experimento. Que aproveche su acción, cualquiera que ésta sea, para aprender.

Las profundidades de la ignorancia humana son mucho mayores de lo que la mayoría de nosotros estamos dispuestos a admitir. Esto es especialmente cierto en una época en que la economía mundial se funde en un todo más integrado que nunca, cuando esta economía está presionando sobre los límites de un planeta maravillosamente complejo y se requieren maneras de pensar totalmente nuevas. Hoy por hoy, nadie sabe lo suficiente. Ningún dirigente, por muy autorizado que se crea, comprende la situación. No hay que imponer ninguna política al mundo entero. Si uno no soporta perder, mejor que no juegue.

Aprender significa tener voluntad de ir lentamente, probar las cosas y de este modo recopilar información sobre los efectos de las acciones, incluida la crucial pero no siempre bienvenida información de que alguna acción no sirve. No se puede aprender sin cometer errores, contar la verdad sobre los mismos y seguir adelante. Aprender significa explorar un nuevo sendero con vigor y valor, estando abiertos a las exploraciones de otras personas en otros senderos y tener voluntad de cambiar de sendero si resulta que uno lleva más directamente al objetivo.

Los dirigentes del mundo han perdido tanto el hábito como la libertad de aprender. De alguna manera se ha establecido un sistema político en que los electores esperan que los líderes tengan todas las respuestas, que escojan a unas pocas personas para ser líderes, y esto los hace caer rápidamente si proponen remedios desagradables. Este sistema perverso socava la capacidad de liderazgo de la gente y la capacidad de aprender de los dirigentes.

Ha llegado el momento para nosotros de decir la verdad en esta cuestión. Los dirigentes del mundo no saben mejor que otros cómo hacer realidad una sociedad sostenible; la mayoría de ellos ni siquiera saben que es necesario hacerlo. Una revolución sostenible exige que cada persona actúe como un dirigente que aprende en algún nivel, desde la familia hasta la comunidad, el país y el mundo. Y exige que cada uno de nosotros apoyemos a los dirigentes dejándoles que admitan incertidumbres, lleven a cabo experimentos honestos y reconozcan los errores.

Nadie puede ser libre de aprender sin paciencia ni indulgencia. Pero en condiciones de extralimitación no queda mucho tiempo para la paciencia y la indulgencia. Encontrar el correcto equilibrio entre los aparentes antagonismos de la urgencia y la paciencia, la responsabilidad y la indulgencia, es una tarea que requiere compasión, humildad, clarividencia, honestidad y -la más difícil de las palabras, el aparentemente más escaso de todos los recursos- amor.

Amor

En la cultura industrial no nos está permitido hablar de amor salvo en el sentido más romántico y común de la palabra. Cualquiera que apele a la capacidad de la gente para practicar fraternalmente el amor, el amor a la humanidad en su conjunto, el amor a la naturaleza y a nuestro planeta que nos nutre, es más probable que sea ridiculizado que no tomado en serio. La diferencia más profunda entre los optimistas y los pesimistas es su postura en el debate acerca de si los seres humanos son capaces de actuar colectivamente sobre la base del amor. En una sociedad que desarrolla por sistema el individualismo, la competitividad y la inmediatez, los pesimistas son de lejos mayoría.

El individualismo y la cortedad de miras son los mayores problemas del sistema social actual, pensamos, y la causa más profunda de la insostenibilidad. El amor y la compasión institucionalizados en soluciones colectivas es la mejor alternativa. Una cultura que no cree en estas mejores cualidades humanas, las discute y desarrolla, sufre una trágica limitación de sus opciones. «¿Cuán buena puede ser la sociedad que permite la naturaleza humana? -se preguntaba el psicólogo Abraham Maslow- ¿Cuán buena es la naturaleza humana que permite la sociedad?.»

La revolución de la sostenibilidad tendrá que ser, sobre todo, una transformación colectiva que permita que se exprese y alimente lo mejor de la naturaleza humana, y no lo peor. Muchas personas han reconocido esta necesidad y esta oportunidad. Por ejemplo, John Maynard Keynes escribió en 1932:

«El problema de la escasez y la pobreza y la lucha económica entre clases y naciones no es nada más que un terrible galimatías, un galimatías transitorio e innecesario. Porque el mundo occidental ya tiene los recursos y la técnica, si pudiéramos crear la organización para usarlos, capaces de relegar el Problema Económico, que ahora ab-sorbe nuestra energía moral y material, a un lugar secundario... De este modo, no está lejos el [...] día en que el Problema Económico se ubicará en el asiento de atrás que le corresponde y [...] el foro del corazón y la cabeza estará ocupado... por nuestros problemas reales: el problema de la vida y las relaciones humanas, de la creación, el comportamiento y la religión.»

No es fácil practicar el amor, la amistad, la generosidad, la comprensión o la solidaridad en un sistema cuyas reglas, objetivos y flujos de información apuntan a cualidades humanas inferiores. Pero lo intentamos, y urgimos al lector a que lo intente. Seamos pacientes con nosotros mismos y con nuestros semejantes al hacer frente, nosotros y ellos, a las dificultades de un mundo que cambia. Comprendamos y asumamos la inevitable resistencia; porque hay resistencia, cierto apego a las vías de la insostenibilidad, dentro de cada uno de nosotros. Seleccionemos y confiemos en los mejores instintos humanos que hay en nosotros y en toda persona. Escuchemos el cinismo que nos rodea y compadezcámonos de quienes creen en él, pero no lo creamos nosotros mismos.

La humanidad no puede triunfar en la aventura de reducir la huella ecológica humana a un nivel sostenible si no emprende dicha aventura en un espíritu de cooperación mundial. El colapso no podrá evitarse si las personas no aprenden a verse a sí mismas y a otras como componentes de una sociedad mundial integrada. Esto requerirá compasión, no sólo con el aquí y ahora, sino también con lo distante y lo futuro. La humanidad tiene que aprender a amar la idea de dejar a las futuras generaciones un planeta vivo.

¿Es realmente posible todo lo que hemos defendido en este libro, desde el aumento de la eficiencia del uso de recursos hasta un gran ejercicio de compasión? ¿Puede realmente el mundo descender suavemente por debajo de los límites y evitar el colapso? ¿Es posible reducir la huella ecológica humana a tiempo? ¿Hay suficiente vi-sión, tecnología, libertad, comunidad, responsabilidad, previsión, dinero, disciplina y amor a escala mundial?

De todas las preguntas hipotéticas que hemos formulado en este libro, éstas son las más difíciles de responder, aunque muchas personas pretenderán tener la respuesta. Incluso nosotros, los autores, discrepamos a la hora de poner argumentos en uno u otro platillo de la balanza. La alegría ritual de mucha gente desinformada, especialmente los dirigentes mundiales, llevaría a decir que las preguntas ni siquiera son relevantes, que no existen límites significativos. Muchas de las que están informadas también están contagiadas del profundo cinismo que se halla justo una capa por debajo de la alegría pública ritual. Éstas dirían que ya existen graves problemas y que lo peor está todavía por venir, pero que no hay posibilidad alguna de resolverlos.

Ambas respuestas se basan, por supuesto, en modelos mentales. El quid de la cuestión es que nadie lo sabe.

No nos cansaremos de repetir -y así lo hemos hecho en este libro- que el mundo no se enfrenta a un futuro prefijado, sino a una elección. Tiene que elegir entre distintos modelos mentales, que lógicamente conducen a situaciones diferentes. Un modelo mental dice que este mundo no tiene, a efectos prácticos, ningún límite. Optar por este modelo mental favorecerá que todo continúe como si nada y llevará la economía humana todavía más allá de los límites. El resultado será el colapso.

Otro modelo mental dice que los límites son reales y que están cerca, que no queda tiempo suficiente y que la gente no puede ser moderada, responsable o compasiva. Por lo menos no a tiempo. Este modelo es como la profecía autocumplida: si los habitantes del planeta optan por creérselo, se demostrará que tenían razón. El resultado será el colapso.

Un tercer modelo mental dice que los límites son reales y que están cerca, y que en algunos casos ya se hallan por debajo de nuestros caudales productivos actuales. Pero que hay justo el tiempo suficiente y no hay que perderlo. Hay energía suficiente, material suficiente, dinero suficiente, resistencia ambiental suficiente y virtud humana suficiente para poner en práctica una reducción planificada de la huella ecológica de la humanidad: una revolución de la sostenibilidad hacia un mundo mucho mejor para la vasta mayoría.

Este tercer modelo bien podría resultar equivocado. Pero las pruebas que hemos visto, desde los datos recabados de todo el mundo hasta los modelos informáticos planetarios, indican que cabe la posibilidad de que se haga realidad. No hay otra manera de saberlo a ciencia cierta que intentarlo.

Extractos tomados de “Los límites del crecimiento 30 años después”. Donella Meadows, Jørgen Randers y Dennis Meadows.

Futuros del Mundo (III)

2010-09-26T23:39:00.016+02:00

“El estado estacionario exigiría menos de nuestros recursos ambientales, pero mucho más de nuestros recursos morales”. Herman Daly.

La humanidad puede responder de tres maneras a las señales que indican que el uso de los recursos y las emisiones contaminantes han crecido más allá de sus límites sostenibles. Una de ellas es negar, disimular o confundir las señales. Este enfoque adopta muchas formas. Algunos afirman que no hay necesidad de preocuparse por los límites, que el mercado y la tecnología ya resolverán automáticamente cualquier problema.

Otros dicen que no conviene tratar de reducir la extralimitación hasta que haya un cúmulo de estudios complementarios. Y hay quienes pretenden trasladar los costes de su extralimitación a quienes se hallan muy lejos en el espacio o en el tiempo. Por ejemplo, es posible:

- Construir chimeneas más altas para que la contaminación atmosférica se vaya más lejos, donde tendrán que respirarla otros.
- Trasladar sustancias químicas tóxicas o residuos nucleares para su vertido en alguna región remota.
- Sobreexplotar los recursos pesqueros o forestales aduciendo la necesidad de mantener los puestos de trabajo o pagar las deudas ahora, al tiempo que se reducen las reservas naturales de las que dependen en última instancia los puestos de trabajo y los pagos de la deuda.
- Subvencionar industrias extractivas que dejan de ser rentables debido a la escasez.
- Buscar más recursos mientras se usan de modo ineficiente los que ya se han descubierto.
- Compensar el descenso de la fertilidad del suelo mediante la aplicación creciente de fertilizantes.
- Mantener bajos los precios a base de préstamos o subvenciones, de modo que no pueden aumentar en respuesta a la escasez.
- Emplear la fuerza militar, o amenazar con su uso, para asegurar la utilización de recursos que sería demasiado caro comprar.

Lejos de resolver los problemas que se derivan de una huella ecológica excesiva, estas respuestas no harán más que agravarlos.

Una segunda manera de responder consiste en aliviar las presiones de los límites a base de recetas tecnológicas o económicas. Por ejemplo, es posible:

- Reducir la cantidad de contaminación generada por kilómetro recorrido en automóvil o por kilovatio de electricidad generada.
- Utilizar los recursos de modo más eficiente, reciclarlos o sustituir los recursos no renovables por recursos renovables.
- Reemplazar funciones que solía desempeñar la naturaleza, como el tratamiento de aguas residuales, el control de avenidas o la fertilización del suelo a base de energía, capital humano y mano de obra.

Estas medidas son urgentemente necesarias. Muchas de ellas comportan un aumento de la ecoeficiencia y aliviarán las presiones durante un determinado plazo, comprando un tiempo esencial. Pero no eliminarán las causas de dichas presiones. Si se genera menos contaminación por kilómetro recorrido en automóvil pero se recorren más kilómetros, o se incrementa la capacidad de tratamiento de aguas residuales pero aumenta el caudal de residuos líquidos, lo único que se hace es posponer los problemas, pero no resolverlos.

La tercera manera de responder consiste en abordar las causas subyacentes, dar un paso atrás y reconocer que el sistema socioeconómico humano, tal como está estructurado actualmente, es imposible de gestionar, ha sobrepasado sus límites y está abocado al colapso; en suma, tratar de cambiar la estructura del sistema.

La expresión cambiar la estructura tiene a menudo connotaciones ominosas. Ha sido utilizada por revolucionarios con ánimo de derrocar el poder establecido, a veces lanzando bombas en el camino. Hay quien puede pensar que cambiar la estructura se refiere a las estructuras físicas, derribando las edificaciones viejas para construir nuevas. O podría interpretarse en el sentido de cambiar la estructura de poder, la jerarquía, la cadena de mando. A la luz de estas interpretaciones, el cambio de estructura parece una cosa difícil, peligrosa y amenazante para los que tienen poder económico o político.

En el lenguaje de sistemas, sin embargo, cambiar la estructura tiene poco que ver con derrocar a nadie, derruir estamentos o desmantelar burocracias. De hecho, hacer todo esto sin ningún cambio real de la estructura no tendrá más consecuencias que el hecho de que otras personas gasten tanto o más tiempo y dinero persiguiendo los mismos objetivos en edificios u organizaciones nuevas, pero produciendo los mismos resultados conocidos.

Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, cambiar la estructura significa cambiar la estructura de realimentación, los vínculos de información dentro de un sistema: el contenido y la actualidad de los datos con que han de operar los agentes del sistema y las ideas, objetivos, incentivos, costes y señales de realimentación que motivan o condicionan el comportamiento. El mismo conjunto de personas, organizaciones y estructuras físicas puede comportarse de modo totalmente distinto si los agentes del sistema son capaces de ver alguna buena razón para hacerlo y si tienen la libertad, tal vez incluso el incentivo, para cambiar. Con el tiempo, un sistema con una nueva estructura de información también cam-biará probablemente sus estructuras sociales y físicas. Puede desarrollar nuevas leyes, nuevas organizaciones, nuevas tecnologías, personas con nuevas cualificaciones, nuevos tipos de máquinas o edificios. Esta transformación no ha de estar dirigida necesariamente de modo centralizado; puede ocurrir sin estar planificada, de forma natural, evolucionaria, apasionante y alegre.

A partir de nuevas estructuras del sistema se desarrollan espontáneamente cambios profundos. Nadie tiene que caer en el sacrificio o la coacción, excepto quizás para impedir que personas con intereses creados omitan, distorsionen o restrinjan informaciones relevantes. La historia de la humanidad ha conocido varias transformaciones estructurales. La revolución agrícola y la Revolución Industrial son los ejemplos más profundos. Ambas comenzaron con nuevas ideas sobre el cultivo de alimentos, el dominio de la energía y la organización del trabajo. De hecho, como veremos en el capítulo siguiente, es el éxito de esas transformaciones del pasado el que ha plantado al mundo ante la necesidad de una nueva transformación, que llamaremos la revolución de la sostenibilidad.

La sociedad sostenible

En 1987, la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo expresó la idea de la sostenibilidad con palabras memorables: Una sociedad sostenible es una sociedad que «satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades».

Desde el punto de vista de la teoría de sistemas, una sociedad sostenible es una sociedad que cuenta con mecanismos informativos, sociales e institucionales que le permiten controlar los ciclos de realimentación positivos causantes del crecimiento exponencial de la población y el capital. Esto implica que la tasa de natalidad equivale más o menos a la tasa de mortalidad y que las tasas de inversión equivalen más o menos a las tasas de amortización, a menos o hasta que en virtud de cambios técnicos y decisiones sociales se justifique un cambio limitado y bien estudiado de los niveles de población o capital. Para ser socialmente sostenible, la combinación de población, capital y tecnología debería configurarse de manera que el nivel de vida material sea suficiente y seguro para todos y esté repartido equitativamente. Para ser sostenible desde el punto de vista material y energético, los caudales productivos de la economía deberían cumplir las tres condiciones de Herman Daly:

- La tasa de uso de recursos renovables no debe superar la tasa de regeneración de los mismos.
- La tasa de uso de recursos no renovables no debe superar la tasa de desarrollo de sustitutos renovables sostenibles de aquéllos.
- La tasa de emisión de contaminación no debe superar la capacidad de asimilación del medio ambiente.

Una sociedad así configurada, con una huella ecológica sostenible, sería tan diferente de la sociedad en que viven ahora la mayoría de las personas que resulta difícil de imaginar. Los modelos mentales al comienzo del siglo XXI están impregnados de imágenes de pobreza persistente o de rápido crecimiento material y de esfuerzos decididos por mantener este crecimiento a toda costa. Dominada por imágenes de crecimiento despreocupado o estancamiento frustrante, la conciencia humana común difícilmente puede imaginar una sociedad resuelta, suficiente, justa y sostenible. Antes de reflexionar aquí sobre lo que podría ser la sostenibilidad, es preciso que comencemos definiendo qué no tiene que ser forzosamente.

La sostenibilidad no tiene por qué significar «crecimiento cero». Una sociedad fijada en el crecimiento tiende a rehuir todo cuestionamiento de este objetivo, pero poner en tela de juicio el crecimiento no tiene por qué significar la negación del crecimiento. Como señaló Aurelio Peccei, fundador del Club de Roma, en 1977, esto no haría más que sustituir una simplificación excesiva por otra:

Todos los que habían contribuido a echar por tierra el mito del crecimiento [...] fueron ridiculizados y figuradamente ahorcados, ahogados y descuartizados por los leales defensores de la vaca sagrada del crecimiento. Algunos de éstos [...] acusan al informe [Los límites del crecimiento]... de abogar por el Crecimiento Cero. Está claro que esas personas no han entendido nada, ni del Club de Roma ni del crecimiento. La noción de crecimiento cero es tan primitiva -como en este sentido lo es la del crecimiento infinito- y tan imprecisa que es una necedad conceptual hablar de él en una sociedad viva y dinámica.

Una sociedad sostenible estaría interesada en impulsar el desarrollo cualitativo, no en la expansión física. Utilizaría el crecimiento material como un instrumento estudiado, no un mandato perpetuo. Ni favorable ni contraria al crecimiento, empezaría a discriminar entre tipos de crecimiento y fines del crecimiento. Incluso podría jugar racionalmente con la idea de un crecimiento negativo deseado, para subsanar los excesos, ajustarse a los límites, dejar de hacer cosas que teniendo en cuenta plenamente los costes naturales y sociales en realidad cuestan más de lo que valen.

Antes de que una sociedad sostenible decidiera sobre cualquier propuesta concreta de crecimiento, se preguntaría para qué sirve dicho crecimiento, a quién beneficia y cuánto cuesta, cuánto tiempo durará y si el crecimiento será compatible con las fuentes y sumideros del planeta. Esta sociedad emplearía sus valores y su mejor conocimiento de los límites de la Tierra para optar exclusivamente por los tipos de crecimiento que sirvieran a importantes fines sociales y al mismo tiempo reforzaran la sostenibilidad. Una vez cualquier crecimiento físico hubiera cumplido sus propósitos, la sociedad dejaría de fomentarlo.

Un estado sostenible no sería una sociedad de desencanto y estancamiento, desempleo y quiebra que experimentan los sistemas económicos actuales cuando se interrumpe su crecimiento. La diferencia entre una sociedad sostenible y una recesión económica del tipo que se conoce en nuestra época es como la diferencia entre parar un coche adrede con los frenos y detenerlo chocando contra un muro de ladrillo. Cuando la economía actual se extralimita, da media vuelta demasiado rápida e inesperadamente para que las personas o empresas se reconviertan, reubiquen y reajusten. Una transición deliberada a la sostenibilidad se produciría con lentitud suficiente y con bastante tiempo de preaviso para que las personas y las empresas pudieran encontrar su sitio en la nueva economía.

No hay motivo alguno por el cual una sociedad sostenible tenga que ser primitiva en el aspecto técnico y cultural. Liberada tanto de la ansiedad como de la codicia, brindaría enormes posibilidades a la creatividad humana. Sin el elevado coste del crecimiento para la sociedad y el medio ambiente, la tecnología y la cultura podrían florecer. John Stuart Mill, uno de los primeros (y últimos) economistas que se tomaron en serio la idea de una economía acorde con los límites de la Tierra, vio que lo que él llamaba un «estado estacionario» podría sostener a una sociedad en evolución y en proceso de mejora. Hace más de ciento cincuenta años escribió:

No puedo [...] considerar el estado estacionario del capital y la riqueza con la aversión insensible tan ampliamente manifestada con respecto a dicho estado por los economistas políticos de la escuela antigua. Me inclino a creer que supondría, en su conjunto, una mejora muy notable de nuestra condición actual. Confieso que no me atrae el ideal de vida que defienden quienes piensan que el estado normal del ser humano es luchar para salir adelante; que las patadas, empujones, codazos y pisotones entre unos y otros [...] constituyen la suerte más deseable del género humano. [...] Apenas es necesario señalar que un estado estacionario del capital y la población implica un estado no estacionario de la mejora humana. Habría tanto margen para todo tipo de culturas mentales y de progreso moral y social como para la mejora del arte de vivir y muchas más probabilidades de que realmente mejorara.

Un mundo sostenible no sería ni podría ser un mundo rígido en que la población o la producción o cualquier otra cosa tuvieran que mantenerse patológicamente constantes. Uno de los supuestos más extraños de los actuales modelos mentales es la idea de que un mundo de moderación tenga que ser un mundo de estricto control gubernamental centralizado. Para una economía sostenible, este tipo de control no es posible, deseable ni necesario.

No hace falta mucha imaginación para plantear un conjunto mínimo de estructuras sociales -ciclos de realimentación que faciliten información sobre costes, consecuencias y sanciones- que darían pie a la evolución, la creatividad y el cambio y permitirían muchas más libertades que lo que jamás sería posible en un mundo que sigue aglomerándose hasta chocar contra sus límites o rebasarlos. Una de las más importantes de estas nuevas reglas casaría perfectamente con la teoría económica. Combinaría el conocimiento y la regulación para «internalizar las externalidades» del sistema de mercado, de modo que el precio de un producto reflejara el coste completo (incluidos todos los efectos secundarios ambientales y sociales) de fabricación del producto. Es una medida que vienen reclamando (en vano) todos los libros de texto de economía desde hace decenios. Orientaría automáticamente las inversiones y las compras, de manera que las personas podrían tomar decisiones en el plano monetario que posteriormente no tendrían que lamentar en el plano del valor material o social real.

Algunas personas piensan que una sociedad sostenible tendría que dejar de utilizar recursos no renovables, ya que su uso es por definición insostenible. Esta idea es fruto de una interpretación en extremo rígida de lo que significa ser sostenible. No cabe duda de que una sociedad sostenible utilizaría los dones no renovables de la corteza terrestre de modo más prudente y eficiente que el mundo actual. Les pondría el precio justo, con lo que los mantendría disponibles para futuras generaciones. Pero no hay motivo alguno para no utilizarlos en la medida en que su uso se ajuste a los criterios de sostenibilidad previamente definidos, a saber, que no sobrecarguen un sumidero natural y que se desarrollen sustitutos renovables.

Una sociedad sostenible no tiene por qué ser uniforme. Al igual que en la naturaleza, la diversidad en una sociedad humana sería tanto una causa como un resultado de la sostenibilidad. Algunas personas que han reflexionado sobre la sostenibilidad la ven como una sociedad en gran medida descentralizada, con poblaciones que se basan más en sus recursos locales y menos en el comercio internacional. Establecerían unas condiciones límite que impedirían que cualquier comunidad pudiera amenazar la viabilidad de las demás o de la Tierra en su conjunto. La variedad cultural, la autonomía, la libertad y la autodeterminación podrían ser mayores y no menores en un mundo de este tipo.

Una sociedad sostenible no tiene por qué ser no democrática, aburrida o no estimulante. Ciertas aficiones que divierten y consumen a muchos actualmente, como las carreras de armamentos o la acumulación de riquezas sin límite, probablemente ya no serían factibles, respetadas ni interesantes. Pero seguiría habiendo aficiones, estímulos, problemas que resolver, maneras de que las personas se sometieran a prueba, se sirvieran mutuamente, verificaran sus aptitudes y vivieran placenteramente, tal vez de modo más satisfactorio que lo que es posible actualmente.

Esto ha sido una larga lista de lo que una sociedad sostenible no es. En el proceso de formulación también hemos implicado, por contraste, qué pensamos que podría ser una sociedad sostenible. Pero los detalles de esta sociedad no los dilucidará un puñado de modeladores informáticos, sino que requerirá el concurso de las ideas, visiones y talentos de miles de millones de personas.

Partiendo del análisis estructural del sistema mundial que hemos descrito en este libro podemos aportar tan sólo un simple conjunto de líneas generales para reestructurar cualquier sistema con vistas a la sostenibilidad. Las enumeramos a continuación.

- Ampliar el horizonte de planificación. Basar la elección entre las opciones del momento mucho más en sus costes y beneficios a largo plazo y no tan sólo en los resultados que darán en el mercado de hoy o las elecciones de mañana. Desarrollar los incentivos, instrumentos y procedimientos necesarios para que los medios de comunicación, el mercado y las elec-ciones informen, respeten y sean responsables ante cuestiones que se desarrollan a lo largo de decenios.

- Mejorar las señales. Conocer mejor y supervisar tanto el bienestar de la población humana como el efecto real de la actividad humana en el ecosistema mundial'. Informar a los gobiernos y al público con la misma continuidad y prontitud sobre las condiciones ambientales y sociales que sobre las condiciones económicas. Incluir los costes ambientales y sociales en los precios económicos; refundir indicadores económicos como el PIB de modo que no confundan costes con beneficios o caudal productivo con bienestar o el deterioro del capital natural con ingresos.

- Acortar los tiempos de respuesta. Buscar activamente señales que indiquen cuándo el medio ambiente o la sociedad están mostrando fatiga. Decidir de antemano qué hacer si surgen problemas (a ser posible, preverlos antes de que aparezcan) y tener preparados los mecanismos institucionales y técnicos necesarios para actuar con eficacia. Educar para la flexibilidad y la creatividad, para el pensamiento crítico y la capacidad para rediseñar tanto los sistemas físicos como sociales. El modelado por ordenador puede ayudar en este sentido, pero igual de importante sería la educación general en el enfoque sistémico.

- Minimizar el uso de recursos no renovables. Los combustibles fósiles, las aguas subterráneas fósiles y los minerales deberían utilizarse siempre con la máxima eficiencia posible; reciclarse en la medida de lo posible (los combustibles no pueden reciclarse, pero el agua y los minerales sí) y consumirse únicamente en el marco de una transición deliberada al uso de recursos renovables.

- Prevenir la erosión de recursos renovables. La productividad de los suelos, las aguas superficiales, las aguas freáticas recargables y todos los seres vivos, incluidos los bosques, los peces y la caza, deberían protegerse y, en la medida de lo posible, restaurarse y reforzarse. Estos recursos sólo deberían utilizarse al ritmo en que pueden autorregenerarse. Esto requiere información sobre sus tasas de regeneración y fuertes sanciones sociales o desincentivos económicos contra su uso excesivo.

- Utilizar todos los recursos con la máxima eficiencia. Cuanto más bienestar humano se pueda obtener dentro de una huella ecológica dada, tanto mayor podrá ser la calidad de vida sin sobrepasar los límites. Importantes mejoras de la eficiencia son técnicamente posibles y económicamente favorables'. Una mayor eficiencia será un factor esencial para conseguir que la población y la economía mundiales actuales vuelvan más acá de los límites sin inducir un colapso.

- Desacelerar y finalmente parar el crecimiento exponencial de la población y del capital físico. El alcance práctico de los seis primeros elementos de esta lista es limitado. Por eso, este último elemento es el más fundamental. Implica un cambio institucional y filosófico y una innovación social. Exige definir niveles de población y producto industrial que sean deseables y sostenibles. Requiere definir objetivos en torno a la idea de desarrollo más que de crecimiento. Reclama, simple pero profundamente, una visión más amplia y satisfactoria de la finalidad de la existencia humana que la mera expansión y acumulación material.

Podemos explayarnos más en torno a este último e importante paso hacia la sostenibilidad reconociendo los problemas acuciantes que subyacen a buena parte de la fijación cultural en el crecimiento: la pobreza, el desempleo y las necesidades no satisfechas. El crecimiento, tal como está actualmente estructurado, no resuelve estos problemas en absoluto, o sólo lo hace de forma lenta e ineficiente. Sin embargo, hasta que no aparezcan soluciones más efectivas, la sociedad nunca abandonará su adicción al crecimiento, porque las personas tienen una necesidad apremiante de esperanza. El crecimiento puede ser una falsa esperanza, pero es mejor que la falta total de esperanza.

Para recuperar la esperanza y resolver problemas muy reales, he aquí tres aspectos en que es preciso cambiar totalmente de mentalidad.

- Pobreza. Compartir es un verbo prohibido en el discurso político, probablemente por el profundo temor de que compartir de verdad significaría que no habría suficiente para nadie. «Suficiencia» y «solidaridad» son conceptos que pueden ayudar a estructurar nuevos enfoques de la eliminación de la pobreza. Todos estamos juntos en esta extralimitación. Hay suficiente para salir adelante si hacemos bien las cosas. Si no las hacemos bien, nadie, por muy rico que sea, escapará a las consecuencias.

- Desempleo. Los seres humanos necesitan trabajar, ponerse a prueba y autodisciplinarse, asumir la responsabilidad de satisfacer sus propias necesidades básicas, obtener la satisfacción de la participación personal y ser aceptados como miembros de la sociedad adultos y responsables. Esta necesidad no debería quedar insatisfecha, como tampoco debería colmarse mediante un trabajo degradante o nocivo. Al mismo tiempo, el empleo no debería ser un requisito para la subsistencia. Se precisa creatividad en este terreno para superar la idea estrecha de que algunas personas «crean» puestos de trabajo para otras o la idea todavía más estrecha de que los trabajadores son meros costes que hay que recortar. Lo que necesitamos es un sistema económico que utilice y apoye las aportaciones que todas las personas son capaces de realizar, que comparta el trabajo, el ocio y los resultados económicos de forma equitativa y que no abandone a su suerte a las personas que por razones temporales o permanentes no pueden trabajar.

- Necesidades inmateriales no satisfechas. Las personas no necesitan automóviles enormes; necesitan admiración y respeto. No necesitan un flujo constante de ropa nueva; necesitan sentir que otros las consideran atractivas, y necesitan emoción, variedad y belleza. Las personas no necesitan juegos electrónicos; necesitan algo interesante en que ocupar sus mentes y emociones. Y así sucesivamente. Tratar de colmar necesidades reales pero inmateriales -de identidad, comunidad, autoestima, superación, amor, alegríacon cosas materiales es crear un apetito insaciable de falsas soluciones para deseos nunca satisfechos. Una sociedad que se permite reconocer y articular sus necesidades inmateriales y encontrar maneras inmateriales de satisfacerlas requeriría caudales de material y energía mucho menores y aportaría niveles mucho más altos de plenitud humana.

¿Cómo puede el individuo abordar en la práctica estos problemas? ¿Cómo puede el mundo desarrollar un sistema que los resuelva? Ésta es la oportunidad de la creatividad y la elección. Las generaciones que viven en los albores del siglo xxi están llamadas no sólo a ajustar su huella ecológica a los límites del planeta, sino a hacerlo mientras reestructuran al mismo tiempo sus mundos interior y exterior. Este proceso afectará a todos los aspectos de la vida y requerirá todo tipo de talento humano. Precisará innovación técnica y empresarial e inventiva comunal, social, política, artística y espiritual. Hace cincuenta años, Lewis Mumford reconoció la magnitud de la tarea y su carácter exclusivamente humano; una tarea que pondrá a prueba y desarrollará la humanidad de cada persona.

Una edad de expansión está dando paso a una edad de equilibrio. El logro de este equilibrio es tarea de los siglos inmediatos. [...] El tema del nuevo período no serán las armas y el hombre ni las máquinas y el hombre: su tema será el resurgir de la vida, el desplazamiento de lo mecánico por lo orgánico, y el restablecimiento de la persona como el fin último de todo esfuerzo humano. Cultivo, humanización, cooperación, simbiosis: éstas son las consig-nas de la nueva cultura que envuelve al mundo. Cada compartimiento de la vida registrará este cambio: afectará a la tarea de la educación y a los procedimientos científicos no menos que a la organización de las empresas industriales, la planificación urbana, el desarrollo regional, el intercambio de recursos del mundo.

La necesidad de llevar el mundo industrial a su próxima etapa de evolución no es una catástrofe, sino una excelente oportunidad. Cómo aprovechar la oportunidad, cómo establecer un mundo que no sólo sea sostenible, operativo y equitativo, sino también profundamente deseable es una cuestión de liderazgo, ética, visión y coraje, cualidades que no corresponden a los modelos informáticos, sino que les son propias al corazón humano y al alma humana.

Extractos tomados de “Los límites del crecimiento 30 años después”. Donella Meadows, Jørgen Randers y Dennis Meadows.

[continuará]

Futuros del Mundo (II)

2010-07-11T15:44:00.012+02:00

«Los seres humanos y el mundo natural siguen un rumbo de colisión. Las actividades humanas menoscaban violentamente y a menudo de modo irreversible el medio ambiente y recursos cruciales. Si no se revisan, muchas de las prácticas actuales ponen gravemente en peligro el futuro que deseamos para la sociedad humana y los reinos vegetal y animal, y puede que alteren el mundo vivo hasta el punto de que no sea capaz ya de sostener la vida del modo que conocemos. Urgen cambios fundamentales si queremos evitar la colisión a que conduce nuestro rumbo actual.» Advertencia a la humanidad de científicos del mundo, firmada por más de 1.600 científicos, entre ellos 102 premios Nobel de 70 países.

«y si se aspira a que la elección [sobre nuestro futuro] se haga efectivamente sobre la que aparece como única opción razonable, rompiendo con ello el aparente dilema de un mundo que tiene amplias capacidades para sobrevivir y que hasta ahora las emplea en preparar su propia destrucción, será necesaria una “revolución cultural”, no elitista sino de masas, que introduzca cambios profundos en normas y valores, que domine la revolución científica y que permita restablecer el balance interno del hombre y situar a la humanidad en un camino seguro hacia su supervivencia en un equilibrio global.» Aurelio Peccei, fundador del Club de Roma.

Resultados del Modelo

A partir de unas condiciones iniciales dadas [el año 0 del modelo está situado en 1900] y con ayuda de un ordenador, se puede proceder a una proyección a largo plazo, y a determinar pues la evolución de las distintas variables que intervienen en el modelo, y obtener gráficos en los que se registre esta evolución.

En la Figura 1 se muestra la evolución de las cinco variables del modelo a partir de las condiciones iniciales y sin cambiar las tendencias conocidas en 1970, desde el año 1900 hasta el 2100. El modelo se ha inicializado en el año 1900, con algunas estimaciones sobre las condiciones de 1900 y los parámetros [tasas de nacimiento, generación de capital, etc.] han sido ajustados de manera que las evoluciones concuerden con las condiciones del año 1970.

La esencia del comportamiento que se observa en esta simulación se puede resumir diciendo que el agotamiento de los recursos naturales y el aumento de la contaminación determinan, a partir de un determinado punto, la disminución de la población, el capital y el nivel de vida.

En la Figura 2 se muestra una posible alternativa en el estudio de la simulación del modelo Mundo-2 que consiste en suponer que por medio de convenientes innovaciones tecnológicas, tales como el desarrollo de nuevas formas de energía, no se produce el agotamiento de recursos implícito en la anterior simulación. En concreto se simula que los recursos a partir de 1970 se agoten a un ritmo que es el 75% del valor empleado en la simulación de la Figura 1.

La interpretación es la siguiente: al disminuir el agotamiento de las recursos naturales, y debido al desarrollo de una fuerte industrialización, la población mantiene un alto nivel de vida hasta que los problemas de contaminación hacen caer [el nivel de vida y con él la población] de forma drástica.

Una hipótesis del porqué de este comportamiento podría ser que la esencia del problema reside en el carácter finito del mundo, y en la necesidad de adecuar todos los ingredientes de la evolución del mismo [la población, la industrialización, los recursos naturales, etc.] de una forma integrada y coherente.

En este sentido, Jay Forrester y su equipo propuso una intervención en todas las variables de control principales del modelo, para intentar un comportamiento menos errático, más equilibrado.

En concreto la Figura 3 responde a un escenario en el que se simula que en 1970 se adoptan conjuntamente varias decisiones “reductoras”: reducción de la tasa de inversión en un 40%, la tasa de nacimientos en un 50%, la generación de contaminación en un 50%, la tasa de empleo de recursos naturales no renovables en un 75% y la producción de alimentos en un 25%. Se obtiene entonces una transición del crecimiento al equilibrio que permite una estabilización del sistema.

En la Figura 4 puede observarse la situación que corresponde a las predicciones de un optimista que confía ampliamente en la tecnología, es decir, por efecto de la tecnología se han resuelto los problemas de crecimiento. Si además se introdujese un moderado control de la natalidad, las posibilidades son aún más optimistas. Esta modificación corresponde a la ampliación de David R. Boyd del modelo Mundo-2 [Mundo-4].

Por último indicar que éste modelo constituye el primer intento de simular un sistema tan complejo como es el Mundo, y que sus resultados, más que tomarlos numéricamente “al pie de la letra” hay que considerarlos como “tendencias”.

Al fin y al cabo las simulaciones sirven para ver cómo determinadas decisiones [políticas] pueden o podrían corregir estas tendencias que cabe esperar de una evolución “espontánea”, sin la intervención humana de las variables que determinan el comportamiento del Mundo.

Críticas [y aportaciones] al Modelo

El modelo del Mundo-2 ha sido sometido a profundas críticas y comentarios. Algunas se refieren a limitaciones propias de la simplicidad con que se había construido el modelo Mundo-2. Parte de ellas fueron subsanadas en el Mundo-3, pero sus conclusiones, sin embargo, no alteraron sensiblemente las del Mundo-2.

Otras se refieren a un análisis de las hipótesis sobre las que se ha construido el modelo. Las más importantes son las que acusan al modelo de Forrester de ser inherentemente “malthusiano” y, por tanto, tener un carácter forzosamente pesimista. Es decir, que el sistema va inevitablemente al colapso vía aumento de la población y/o reducción de los recursos naturales [para conocer eso, evidentemente no hacía falta la ayuda de los ordenadores]. No obstante, el propio Forrester reconoce que el modelo Mundo-2 fue diseñado expresamente para que fuera sensible el valor inicial de los recursos naturales. En este sentido es una hipótesis de partida.

Estas críticas presuponen un gran optimismo en el desarrollo de la tecnología. Aún así, este componente también se puede incorporar en el modelo [lo que demuestra su flexibilidad] como hemos visto antes. Lo que sucede también es que la naturaleza del fenómeno tecnológico es enormemente escurridiza, difícil de cuantificar, dificil de predecir [¿podrían los contemporáneos de Edison o Madame Curie predecir el tipo de sociedad y los efectos sociales que sus descubrimientos o inventos podrían llegar a tener?].

Otro tipo de objeciones que se han hecho al modelo son de tipo metodológico. Estas van desde las que consideran la insuficiencia de la técnica utilizada [dinámica de sistemas] para abordar el problema, hasta las que presuponen que no se han agotado otras posibilidades, como por ejemplo la ausencia en el modelo de mecanismos de realimentación social que permitan modificar los parámetros ligados a las decisiones sobre el futuro, como consecuencia de la evolución del mundo. Es decir que el modelo no es adaptativo y por consiguiente es demasiado mecanicista.

Y por último la crítica más generalizada y también más aceptada por los autores del modelo es la excesiva agregación del modelo, pues es evidente que, siendo el mundo uno solo hay regiones diferentes, principalmente los mundos desarrollado y no desarrollado, que se enfrentan a problemas diferentes que piden políticas distintas para su solución.

La inclusión de estas y otras críticas en el modelo Mundo-3 dio pié al desarrollo del modelo Mundo-4 en 1975 por W. Cummings, también del M.I.T. que básicamente dio como resultado que la disipación de los recursos naturales no conduce inevitablemente a la destrucción de la economía mundial; lo único que hace es elevar el costo de los recursos no renovables a niveles muy altos y sin que llegue a producirse un colapso como sucede en el modelo Mundo-2, Mundo-3 y Mundo-3/91.

El sistema en este modelo, es más flexible porque responde a los problemas de la falta de recursos, contaminación y alimentación con: el reciclado de recursos, el uso de sustitutivos, el control de la contaminación, el mantenimiento de la fertilidad de la tierra y la variación de las pautas de demanda en la alimentación.

Es decir, el modelo Mundo-4 integra las críticas anteriores haciendo que el sistema mundial se adapte a las condiciones cambiantes.

Por último, y para responder a la crítica sobre la excesiva agregación el modelo Mundo-4 se desagregó en dos sub-modelos llamados Dos-Mundos, uno desarrollado y otro no desarrollado. En esta simulación el mundo desarrollado mantiene su crecimiento, su economía se ajusta satisfactoriamente a los mayores costos de los recursos y su nivel de población llega a estabilizarse. Por el contrario el mundo no desarrollado sufre no tanto la falta de recursos como la malnutrición. El crecimiento rápido de la población, la limitación territorial, el coste de la alimentación sobrecargan a la economía causando su estancamiento. El control de natalidad, la inversión, la ayuda extranjera ayudan al mundo no desarrollado pero no lo suficiente para permitir su despegue económico.

La conclusión pues de este modelo es más optimista para una pequeña parte del mundo, el llamado mundo desarrollado, pero es mucho más pesimista en lo que se refiere a la persistencia de la miseria para una gran parte de la humanidad no desarrollada.

Conclusiones

Simplificando mucho se puede considerar que existen dos puntos de vista opuestos y uno de síntesis, en la controversia acerca del futuro del mundo.

El punto de vista malthusiano

Los partidarios de este punto de vista sostienen que la Tierra posee sólo una cantidad finita de recursos. Ella se refiere no sólo a los alimentos, como originariamente indicaba Thomas Malthus [1766-1834], sino también a otros tipos de recursos, como son los energéticos o el medio ambiente. Y esto unido al crecimiento de la población [de los aproximadamente 6.800 millones actuales, pasaremos el 2050 a más de 9.000 millones, y para el 2100 más de 14.000 millones según recientes proyecciones] dará como resultado inevitable el colapso del mundo.

Las innovaciones tecnológicas, según éste punto de vista no hacen sino aliviar temporalmente estas escaseces, además de agravar el estado de la contaminación, dado que [hoy por hoy] no hay tecnología que no genere como subproducto sus correspondientes residuos contaminantes [progresivo calentamiento de la atmosfera, deforestación de los bosques, residuos nucleares, etc.].

Es en definitiva la opinión de los que creen que nuestro planeta hay que verlo como una “nave espacial” [la nave espacial Tierra], en el que es evidente que los recursos naturales no renovables son los que están y no hay más. Es el punto de vista de los partidarios del crecimiento cero.

El punto de vista del optimismo en la tecnología

Los partidarios de este punto de vista creen que no existen límites previsibles a la producción de bienes. Ante cualquier escasez concreta se desarrolla una tecnología de sustitución que viene a remediar su falta. Además, según este punto de vista, el incremento de la tecnología produce un aumento de la productividad, lo que a su vez determina un aumento del nivel de vida, lo que a su vez dará lugar a menores tasas de nacimiento, con la que se alcanza un equilibrio de la población y no se producen problemas de crecimiento.

Es en definitiva la opinión de los que creen que nuestro planeta es una inmensa pradera del Oeste, donde nuestra humanidad convertida en “cowboy” puede cabalgar a sus anchas. Es el punto de vista de los partidarios del crecimiento del PIB como solución a los problemas.

El punto de vista de la elección de lo razonable

Este punto de vista, concretado en las posiciones del Club de Roma, viene a ser una síntesis de los anteriores, en el sentido en que da por válida la amenaza “malthusiana”, confía en la tecnología, pero siempre que se combine conscientemente con los controles del crecimiento, al estilo de los propuestos en Mundo-2, Mundo-3 y Mundo-3/91.

Además, según este punto de vista, estas medidas deberían hacerse, efectivas, ahora, ya, durante la presente generación. De lo contrario, si se espera tomar decisiones acerca del futuro cuando la presión medioambiental, económica o demográfica sea insoportable, para entonces será ya demasiado tarde. Además para ser más efectivos se debería cambiar la forma de gobernar, haciéndola desde una perspectiva planetaria.

Para este punto de vista, el futuro próximo podría tener alguno de los siguientes esbozos de escenarios:

Crisis definitiva, con guerra mundial y vuelta a una especie de periodo medieval y de “retribalización” de la sociedad mundial.

Imposición de una dictadura mundial “a lo Hitler”, que sólo tendría un “éxito” transitorio, para desembocar después en una crisis final.

Construcción de una utopía basada en la razón, así como en las posibilidades que ofrece una sociedad madura con capacidad y disposición para tratar a la naturaleza de modo distinto que en el pasado.

[continuará]

Futuros del Mundo (I)

2010-06-27T00:18:00.015+02:00

Esencialmente hay dos técnicas para esbozar el futuro del mundo, una es realizar modelos mentales, como la República de Platón o la Utopía de Tomas Moro, modelos interesantes para imaginar futuros deseables [y quizá inalcanzables], o utilizar modelos científicos, quizá menos románticos, pero sí más prácticos, porque nos pueden indicar con bastante aproximación hacia qué tipo de futuro nos dirigimos.

Aquí me voy a referir a una técnica de modelización científica que se aplicó con éxito a principios de los años 70, que utiliza las matemáticas, la simulación y los ordenadores como principales herramientas. Es por tanto una técnica altamente analítica y cuantitativa y que, como todas las técnicas basadas en la construcción de modelos matemáticos tiene el inconveniente de ser forzosamente reduccionista dada la imposibilidad de captar a entender todas las variables que hay en juego en el sistema real que se pretendo modelizar.

La técnica en sí, llamada Dinámica de Sistemas o de Forrester en referencia a Jay Forrester su creador, profesor del M.I.T. es una técnica joven [los primeros trabajos son de 1960-1963: Dinámica Industrial y Dinámica Urbana] de la que he escrito en otra ocasión, está especialmente indicada para modelizar sistemas no-lineales y con alta interdependencia de las variables y que permiten descubrir resultados “anti-intuitivos” que nuestra pensamiento no puede percibir por tratarse de sistemas dinámicos complejos.

El Club de Roma, entidad privada de orientación humanista encargó a Forrester en 1970 la construcción de un modelo del mundo que estudiase las interrelaciones entre las principales magnitudes y que permitiera pronosticar su comportamiento a lo largo del tiempo.

El resultado de estos contactos entre el M.I.T. y el Club de Roma, fue el establecimiento de un modelo del mundo, el Mundo-2 [World2] que constituía en aquel momento el intento más ambicioso que se había realizado hasta entonces para predecir, conjuntamente, la evolución futura de la población, el desgaste de los recursos naturales, la oferta de alimentos, la acumulación de capital y la contaminación en un modelo unitario, que tuviese en cuenta sus interacciones.

Posteriormente, en 1972 y bajo la dirección de Dennis L. Meadows, discípulo de Forrester, que junto a Donella H. Meadows, Jørgen Randers y William W. Behrens III desarrollaron un modelo más refinado llamado Mundo-3 [World3], que fue el que se dio a conocer como “primer informe del Club de Roma” y fue conocido en todo el mundo como “Los límites del crecimiento” que causó gran impacto y polémica, y que dio origen a multitud de estudios posteriores, tanto críticas como favorables. Posteriormente en 1991, Dennis L. Meadows, Donella H. Meadows y Jørgen Randers realizaron otro refinamiento al modelo Mundo-3 que pasó a denominarse Mundo-3/91 [World3/91].

Básicamente el modelo Mundo-3 reproduce los resultados del modelo original Mundo-2, por la que nos centraremos en éste último por su sencillez expositiva [Mundo-2 maneja 5 variables de estado con 45 ecuaciones básicas y Mundo-3 maneja hasta 29 variables con 77 ecuaciones].

Aproximación al Modelo

En esta figura se muestra un “Diagrama Causal” muy simplificado del modelo del Mundo-2. Los bloques representan, en cierta forma, los principales subsistemas del modelo. Las flechas representan las relaciones causales entre ellos. Las flechas discontinuas representan las relaciones adicionales que se estudian en el modelo Mundo-3.

En círculo se ha incluido la variable tecnológica propuesta por David R. Boyd para paliar los efectos “pesimistas” del modelo como luego veremos.

Debe destacarse el carácter cerrado del sistema. Esta es una particularidad de los modelos del Mundo que no presentan otras clases de sistemas en los que el aislamiento es más difícil de conjeturar.

En el modelo Mundo-2 se consideran cinco niveles o variables de estado del sistema: población, capital invertido, recursos naturales, fracción de capital dedicada a la agricultura y contaminación.

1. Población
Esta variable no presenta ninguna ambigüedad. La población, en todo momento, representa el número de habitantes sobre la Tierra. El valor inicial adoptado es de 1.650 millones de habitantes para el año 1900.

2. Capital invertido
El capital invertido representa la acumulación de capital, teniendo en cuenta su generación y su depreciación. El capital se mide en “unidad de capital” por habitante. El valor inicial para 1900 es de 0,25 unidades por cápita.

3. Recursos naturales
Esta variable, como se verá posteriormente, no hace sino disminuir. Los recursos naturales incluyen solamente aquellos materiales que se encuentran en la Tierra y que no son reemplazables. Los recursos se miden en “unidad de recurso natural” por habitante y están calculados en función del agotamiento estimado en 250 años a partir de la población existente en 1970 [3.600 millones].

4. Fracción de capital dedicado a la agricultura
En el modelo se consideran separadamente el capital total generado y la tracción del mismo que se dedica a la agricultura. Esta fracción está sometida a un ajuste gradual, en Función del capital total y la población [oferta/demanda de alimentos]. El valor inicial estimado para 1900 es de 0,2 unidades por cápita.

5. Contaminación
Esta variable representa la contaminación activa en el medio ambiente tal como existe después de su generación y antes de que se disipe y desaparezcan sus electos. Se mide en “unidades de contaminación”. El valor inicial estimado para 1900 es de 0,125 unidades per cápita.

El objetivo del modelo Mundo-2 es predecir conjuntamente:

Evolución futura de la población
Desgaste de los recursos naturales
Oferta de alimentos
Acumulación de capital
Contaminación

Tanto en este modelo como en Mundo-3 no se ha contemplado accidentes o sucesos discontinuos como guerra mundial, pandemias o catástrofes ecológicas que por su naturaleza no se ha querido incorporar al modelo, aunque intuitivamente podemos inferir que “accidentes” de esta magnitud no harían sino agravar los ya de por si resultados “pesimistas”.

Aunque también es cierto que otros autores podrían decir que precisamente ente tipo de “accidentes” ayudan a corregir las tendencias de crecimiento excesivo de la población, y la destrucción consiguiente “ayuda” a comenzar otro ciclo económico. Dejémoslo ahí.

Claro que, esto último se decía muy alegremente antes de conocer los efectos estudiados de una confrontación atómica: el invierno nuclear y sus secuelas.

Interrelaciones [principales] del Modelo

Observando la figura del Diagrama Causal del Modelo Mundo-2 podemos constatar las siguientes relaciones o flujos causales [positivos o negativos] entre las variables:

Hacinamiento <-> Población
El fuerte incremento de la población produce efectos negativos en el modo de vida, dando con ella lugar a mecanismos correctores que tienden a disminuir el nivel de población. Representa de alguna forma el grado de satisfacción a de insatisfacción psicológica que un determinado nivel de poblaci6n puede tolerar.

Alimentos <-> Población
Es obvio que la alimentación per cápita actúa sobre el nivel de población. Si aumenta la población, disminuye el capital per cápita, con lo que disminuye el capital per cápita dedicado a la agricultura y por tanto disminuye la oferta de alimentos y por tanto aumenta la tasa de de defunciones [hambre] y disminuye la tasa de nacimientos.

Hacinamiento <-> Alimentos <-> Población
A su vez el hacinamiento influye sobre las alimentos per cápita actuando sobre el espacio geográfico, disputando la tierra disponible a la agricultura.

Contaminación <-> Población
Cuando la contaminación es elevada, lo que sucede inevitablemente a partir de un cierto nivel de industrialización, consecuencia
a su vez de un elevado capital invertido, la contaminación se convierte en otro regulador del nivel de la población. Por tanto el aumento de la población determina el incremento de la contaminación, la cual tiene efecto sobra las tasas de defunciones y nacimientos [aumentando aquellos, disminuyendo éstos].

Contaminación <-> Alimentos <-> Población
Por otra parte, la contaminación actúa sobre la producción de alimentos por cápita, a través del deterioro del medio, lo que a su vez determina un segundo efecto reductor sobre la población.

Recursos Naturales <-> Población
Se observa que un aumento de la población determina un incremento de la tasa de consumo de los recursos naturales, lo que acelera su reducción, aumentando su coste, disminuyendo el nivel de vida y éste a su vez tiene un efecto sobre las tasas de defunciones y nacimientos [aumentando aquellos, disminuyendo éstos].

Capital <-> Población
Se observa que la población determina la generación de capital, que se acumula en el capital invertido. Este capital invertido determina el capital invertido per cápita, que a su vez determina el capital per cápita efectivo el cual se interpreta como aquél que contribuye directamente a mejorar o disminuir el nivel de vida, en función de la tasa de capital efectivo destinado a la población [infraestructuras, empleo, bienes de consumo, etc.], y éste a su vez tiene efecto sobre la población.

Y a continuación podemos observar las relaciones propuestas por David R. Boyd como ampliación al modelo Mundo-2 en Mundo-4 [World4].

Tecnología <-> Contaminación
Se observa que un aumento en la tecnología hace disminuir el impacto de la contaminación, lo que a su vez impacta en un crecimiento de la población.

Tecnología <-> Recursos Naturales
Se observa que un aumento en la tecnología hace disminuir los recursos naturales [necesariamente], pero en menor medida ya que se supone una aplicación más “ecológica” de la misma.

Tecnología <-> Nivel de Vida y Alimentos
Se observa que un aumento en la tecnología hace aumentar el nivel de vida y la oferta de alimentos, teniendo ambos un efecto positivo sobre la población.

[continuará]

Extraterrestres como metáfora epistemológica

2010-05-01T22:07:00.036+02:00

En un reciente programa de la cadena estadounidense Discovery Chanel el famoso físico británico Stephen Hawking hizo una afirmación que ha sorprendido a no pocos miembros de la comunidad científica: “Para mi cerebro matemático, los números hacen que pensar sobre extraterrestres sea perfectamente racional. El verdadero desafío es averiguar cómo pueden ser de verdad”, dice. Según él, la mayoría de los extraterrestres serían el equivalente a los microbios, animales simples, el tipo de vida que ha dominado la Tierra durante la mayor parte de su historia. Pero algunas formas de vida podrían ser inteligentes y constituir una amenaza.

En el programa, el científico británico se refiere a los numerosos intentos de los humanos por establecer comunicación con inteligencias extraterrestres y sostiene que “si nos visitaran, los resultados serían como cuando Colón llegó a América, algo que no salió bien para los nativos americanos”. “Sólo tenemos que mirarnos a nosotros mismos para ver cómo la vida inteligente (fuera de nuestro planeta) podría desarrollarse hacia algo que no querríamos ver”, recuerda Hawking, de 68 años, profesor de la Universidad de Cambridge ya jubilado.

Sin embargo, Hawking sostiene que la única razón por la que los extraterrestres podrían asaltar la Tierra sería por la búsqueda de fuentes de recursos naturales, y después se irían.

Leyendo a Hawking me vino a la mente la imagen del “bueno” de E.T. el extraterrestre que inmortalizó Steven Spielberg y me dije, ¿por qué nos resulta más familiar imaginar extraterrestres-exploradores como E.T. que extraterrestres-predadores como los trípodes de H.G.Wells?.

La opinión o especulación de Stephen Hawking la considero muy interesante porque más allá del hecho en sí de hablar de extraterrestres, son un buen punto de partida como episteme de nosotros mismos como objeto de conocimiento, como metáfora de análisis del propio proceso de pensamiento, de la cibernética del cómo sabemos lo que sabemos en circunstancias de incertidumbre y complejidad. Ahí es nada.

De pronto recordé un viejo texto del creador del Pensamiento Lateral, Edward de Bono, titulado “Practical Thinking” donde se preguntaba sobre los procesos de pensamiento presentes en situaciones no familiares para las cuales carecemos de respuestas pre-elaboradas y donde desarrolla una interesante teoría del conocimiento a partir de un sencillo experimento que repitió en varias ocasiones y ante cientos de personas: En un aula repleta de personas de variada formación, edad, profesión, etc. se encuentra a la vista de todos los participantes sobre una mesa blanca un cilindro alargado de color negro. No hay persona alguna en las proximidades de la mesa, ni objetos sobre ella o debajo. Transcurridos unos veinte minutos y sin advertencia alguna, el cilindro cae, estrepitosamente. ¿Por qué?. Nadie se ha aproximado. Aparentemente no ha ocurrido nada. No se ha oído más que el ruido del cilindro al caer. A usted le solicitan que trate de comprender lo ocurrido, escribiendo su explicación en una tarjeta. Pero sólo tiene unos diez minutos para pensar una explicación, y no se le permite examinar el cilindro en modo alguno.

Edward de Bono sistematizó las explicaciones dadas por los participantes del experimento del cilindro negro e identificó cinco niveles de comprensión para explicar lo sucedido, desde la simple descripción fáctica «el cilindro cayó de la mesa» hasta el más sofisticado croquis imaginando un complicado mecanismo de relojería oculto en el cilindro, pasando por otros niveles intermedios, como los razonamientos circulares del tipo «el cilindro cayó porque tenía un mecanismo que lo hizo caer», usando nombres o conceptos como sustitutos de la explicación como «se cayó por la fuerza de la gravedad» y describiendo la forma en que funciona la causa que produce tal efecto sin llegar a dar más detalles como «el desequilibrio es motivado por un lento desplazamiento del contenido».

Lo interesante del experimento del cilindro negro es que nos permite comprender nuestras limitaciones epistemológicas en situaciones en las que, como en el caso de los extraterrestres, la información es insuficiente o nula, no hay oportunidad de recoger datos directamente, no es posible experimentar, no hay modo de cerciorarse de lo que es correcto o incorrecto de una idea, la situación no está cerrada y uno no puede probar que está en lo cierto, pueden formularse varias explicaciones distintas, a cual más simple o sofisticada, uno está trabajando con ideas vagas y no con números precisos que puedan relacionarse por medio de fórmulas matemáticas, no hay a quien consultar y, tal vez lo más interesante, no se trata de confirmar ideas, la cuestión consiste más bien en cómo pensarlas [vaya, como en muchas situaciones reales de decisión empresarial], o como diría Edward de Bono en su segunda ley: “A menudo, la prueba no es más que una falta de imaginación para concebir una explicación alternativa”. En otras palabras y enlazando con el discurso de Hawking, considero que pensar lo extraterrestre es un medio, un instrumento poderoso de conocimiento y autoconocimiento, donde se dan cita procesos de pensamiento dignos de estudio tanto desde el punto de vista de la epistemología como de la psicología, la antropología, la cibernética de segundo orden y por supuesto el pensamiento sistémico.

Desde esta perspectiva, la explicación de Hawking se encontraría entre un nivel 3 y 4 de comprensión según la escala de De Bono, es una explicación racional y en parte comparto, pero es una explicación que tiene un fuerte sesgo antropocéntrico: puesto que un rasgo dominante de nuestra historia humana es comportarnos como predadores-esquilmadores de recursos cuando hemos conquistado nuevos territorios, es razonable predecir un comportamiento semejante en seres de otros mundos que visiten nuestro planeta. Es obvio que rellenar lagunas de información con ideas preconcebidas acerca de lo que “haríamos nosotros en su lugar” no parece epistemológicamente suficiente, pero entiendo que es humanamente aceptable este ejercicio de “proyectar psicológicamente” [no el sentido psicoanalítico] proyectando lo conocido sobre lo desconocido [o problema de la inducción identificado por David Hume]. Desde este punto de vista y dicho sea de paso, es coherente no hacer intentos de comunicación extraterrestre no sea que llamemos mucho la atención de los E.T. hostiles.

En el extremo opuesto a Hawking nos encontraríamos con determinadas ideas, personas e incluso sectas que propugnan un “buenismo extraterrestre” a lo E.T. siendo en este caso el nivel de comprensión semejante al anterior e igualmente insuficiente [es decir, siguen vigentes las condiciones del experimento de Edward De Bono, aunque hay quien afirma tener encuentros en tercera fase sin despeinarse], limitándose a ofrecer una visión de lo extraterrestre como compensación [y en ocasiones como salvación] a nuestras carencias como seres inteligentes, realizando en este caso otro ejercicio de “proyección psicológica” [en este caso en el el sentido inverso al psicoanalítico] proyectando la anti-imagen de lo conocido sobre lo desconocido [o principio escatológico común a muchas religiones]. Por el contrario, desde este punto de vista sí es coherente hacer intentos de comunicación extraterrestre, como los del proyecto SETI inspirados en la obra Contact del excelente divulgador Carl Sagan.

Afortunadamente, tanto la opinión de Hawking como la de sus detractores, tiene una salvedad hoy por hoy irreductible como es la magnitud que representan las distancias cosmológicas y la dificultad de identificar vida inteligente semejante a nosotros. Mientras tanto lo extraterrestre, como otros misterios que despiertan nuestra curiosidad innata, puede servirnos para conocer mejor el funcionamiento de ese otro misterio que nos hace diferentes al resto de especies que habitan este pequeño planeta: el pensamiento. Así, aunque finalmente no nos topemos con los extraterrestres al menos habremos dado pasos de gigante en el conocimiento de la inteligencia humana ante la incertidumbre del no-saber y ese autoconocimiento logrado tal vez sea el mayor acontecimiento desde el descubrimiento del fuego.

Para saber más: Web oficial de Stephen Hawking

Extraterrestre en Wikipedia

Astrobiología en Wikipedia

Web Oficial de Edward De Bono

Exopolítica en Wikipedia

Web Oficial Proyecto SETI

Fundación Anomalía

Empresa 2.0

2010-03-28T16:05:00.017+02:00

¿Por qué existen las empresas?. Parece una pregunta irrelevante, pero su respuesta razonada en 1937 supuso el premio Nobel de Economía de 1991 a Ronald H. Coase. El núcleo del argumento de Coase se encuentra en el concepto de los “costes de transacción” que viene a explicar porque las personas se agrupan en empresas en lugar de subastar sus productos o servicios cada vez. En realidad es una respuesta incompleta pues ignora otros factores clave como la marca, la asimetría informativa o la propiedad de los recursos productivos, pero tiene la virtud de su potencia explicativa, pues con muy poco esfuerzo explica una realidad compleja.

Así mismo, la respuesta de Coase se complementa y completa con su conocida ley, que tantas empresas y empresarios aplican en muchos casos aún sin conocer a su inspirador y que viene a decir que: “Las empresas deben replegarse hasta que el coste que supone realizar una transacción de forma interna no supere el coste que implica realizarla de forma externa. Los costes de transacción siguen existiendo, pero ahora suelen ser más onerosos en las empresas que en el mercado” o si lo prefieren, en lugar de poner el énfasis en la contracción, se puede dar la vuelta al argumento y focalizarlo en la expansión: “Una empresa tenderá a expandirse hasta que los costes que supone organizar una transacción adicional dentro de la empresa igualen los costes que implica desempeñar esa misma función en el mercado abierto. Cuando salga más barato realizar una transacción dentro de la empresa, es recomendable. En cambio, si resulta más económico salir al mercado, no hay que intentar hacerlo de forma interna.”

En estas estábamos cuando irrumpió Internet, la emergencia de las redes sociales y la Web 2.0 y comenzó una tendencia que no ha hecho más que empezar: la progresiva reducción de los costes de coordinación e información, que son algunos de los costes que Coase identificó como factores clave en los costes de transacción. La paradoja actual es que estos costes son ahora mayores en las empresas que en el mercado, donde muchos de estos costes se han reducido hasta el punto de tender prácticamente a cero.

En este punto es donde comienza la interesante conferencia que encabeza este post del consultor, escritor y excelente conferenciante norteamericano Clay Shirky sobre la confrontación entre el mundo institucional-empresarial [con sus costes de transacción crecientes] y el mundo de la colaboración libre y gratuita gracias a las infraestructuras de la Web 2.0 [con sus costes de transacción menguantes].

Lo que viene a decir y demostrar Clay Shirky es como se transforma [e impacta] el mundo empresarial cuando entra en juego el vector colaborativo [y gratuito] inherente a la Web 2.0

Lo interesante del discurso de Clay se encuentra en el enfoque correcto de las preguntas. La pregunta correcta es un reto dirigido al corazón de las empresas: ¿quieres el valor [y el talento] que te aporta la cooperación en red o no?. Ahí, en la aportación de valor es donde realmente se juega el partido, el ser o no ser de muchos sectores empresariales. El eslabón más débil se encuentra precisamente en los costes de información: hoy, cualquiera, puede hacer de periodista, publicar una noticia y en muchos casos antes de que se enteren los medios de comunicación. De hecho, la profesión periodística está en crisis porque está siendo “atacada en dos frentes”: por el lado de los ingresos en publicidad y por el lado de los ingresos por venta de ejemplares, y de no ser por las subvenciones en papel prensa algunos medios estarían al borde del cierre. Así, como expone Clay, si la prensa fue una respuesta a la pregunta ¿cómo informar a la sociedad?, la pregunta sigue obedeciendo a una necesidad real, pero la respuesta debe evolucionar, transformada por la tecnología hoy disponible que nos permite a todos, virtualmente, ser productores de información, además de consumidores, algo que ya anticipó el visionario de Alvin Toffler con el concepto de “prosumidor”.

En otros sectores, como las TIC que conozco bien porque es el sector en el que trabajo, el impacto de la Web 2.0 se comienza a intuir: menores costes de información y coordinación, ya no hace falta viajar tanto y perder tantas horas en desplazamientos para mostrar una solución a un cliente o para realizar una toma de datos. Herramientas como el LiveMeeting, WebMeeting o WebEx reducen extraordinariamente los costes de transacción y permiten incrementar la productividad personal. Pero ahí no queda todo.

El mayor impacto de la Web 2.0 vendrá dado de la incorporación de la cultura 2.0 en las estructuras empresariales, muchas de ellas ancladas en el pensamiento dicotómico fordista de “los que piensan vs. los que ejecutan”: hoy en día y más con la que está cayendo, o piensan todos y aportan valor todos los que trabajan en la empresa o a ese concepto de empresa le quedan dos telediarios, pues “ahí fuera”, en la red, se encuentra un tesoro de valor y talento a la espera de ser coordinado a costes cada vez más insignificantes: quien comprenda esto antes y obre en consecuencia se llevará el gato [del valor] al agua antes que nadie. Y esto en el fondo no es nada nuevo. Uno de los primeros en dar la voz de alarma fue otro excelente escritor, consultor y conferenciante, el singular Tom Peters. Una de mis obras preferidas de Peters trata precisamente de estos cambios que se intuían mucho antes de la aparición de la Web 2.0 “Nuevas organizaciones en tiempos de caos” [una traducción menos provocadora que en su original inglés “Crazy Times Call for Crazy Organizations”] donde Peters nos anima a cambiar las estructuras empresariales a golpe de slogan: desorganizar para liberar la imaginación, convertir cada puesto de trabajo en una empresa, aprender a pensar como contratista independiente, la empresa como red de contactos, el trabajo como conversación, crear una empresa curiosa, etc. Sin duda todo un reto para la empresa que quiera estar a la altura de estos tiempos.

Para terminar, aquí os dejo otra interesante conferencia de Clay Shirky donde nos muestra como la Web 2.0 puede transformar la sociedad. Que lo disfrutes.

Para saber más: Ronald H. Coase en Wikipedia [inglés]

The Nature of the Firm de Ronald H. Coase

Clay Shirky en Wikipedia [inglés]

Web de Clay Shirky

Alvin Toffler en Wikipedia [inglés]

Web de Alvin Toffler

Tom Peters en Wikipedia [inglés]

Web de Tom Peters

Para salir de la crisis

2010-02-27T01:59:00.007+01:00

Para salir de la crisis. Un modelo cuantificado hacia la creación de empleo, libro-informe coordinado por los profesores Francisco Parra Luna [catedrático emérito de Sociología de la UCM] y José Ignacio Ruiz Rodríguez [decano de la Facultad de Filosofía de la UAH] y en donde he tenido la oportunidad de colaborar, es una muestra concreta de la potencialidad y capacidad del enfoque sistémico para abordar desde un modelo consistente e integrado la crisis económica que nos afecta en un modo tal que no podemos mirar hacia otro lado cuando emerge virulentamente en su manifestación más palpable: el desempleo galopante.

El modelo desarrollado en el informe se caracteriza por un cuestionamiento previo: se piensa, universalmente, que la crisis es una crisis económica. Pero podría ser un error. La crisis sería sistémica y hundiría sus raíces y causas en los sistemas de valores practicados o producidos. En consecuencia, equipos expertos en sistemas axiológicos, teoría de sistemas y dinámica de sistemas con distintos y variados perfiles académicos y profesionales como ingenieros, empresarios, economistas, historiadores, matemáticos, consultores, sociólogos, sindicalistas y otros, pueden ver mejor el problema en su globalidad y sugerir soluciones más eficaces. De ahí la no concordancia de las conclusiones del informe con el pesimismo generalizado en los enfoques exclusivamente economicistas. Dada la naturaleza y complejidad de las variables en juego en esta crisis económica, su solución requiere la intervención forzosa de equipos multidisciplinarios. ¿Tomará nota el Gobierno de España?.

El resultado de aplicar algunos de estos principios resulta en un modelo que intenta integrar el máximo posible las dimensiones que entran en juego: primero las sistémicas [situando a España en su entorno internacional más directamente comparable], después las axiológicas [fundando el modelo en los desequilibrios de nuestro sistema de valores]; después epistemológicas [“interpenetrando” sistémicamente las variables más relevantes], después operativas [asumiendo medidas teóricas que pueden ser a un tiempo neoliberales, keynesianas y otras] y finalmente cuantitativas o métricas [con cálculos lo suficientemente claros como para que toda persona culta los entienda].

Utilizando estos postulados nos sale un modelo operativo que en principio presenta “emergencias” claramente positivas. Avanzando el resultado, se puede resumir que el modelo que llamamos Axiológico-SETCU [primero por tomar como materia prima los “valores” y después por requerir los requisitos de Simbólico-Psicológico (S), Ético (E), Técnico (T), Consensuado (C), y Urgente (U)].

El modelo Axiológico-SETCU constata que las ideologías tradicionales agonizan lentamente. Las izquierdas y las derechas tienden a difuminarse. Solamente hay decisiones acertadas o erróneas a la hora de conseguir el mejor “sistema de vida” posible para las poblaciones. Apenas quedan ya teorías económicas o sociales claramente contrapuestas. Neoliberalismos y keynesianismos, o cualesquiera otros apriorismos teóricos, se encuentran en fase de integración. Se tiende hacia síntesis integradas con lo mejor de cada teoría y lo más adaptadas posible a las circunstancias de cada tiempo y lugar. La complejidad axiológica de la vida real, en tanto que inevitable “sistema de valores”, resulta crecientemente incompatible con los especialismos académicos, lo que en términos prácticos significa que ningún economista puede entender la Economía, como ningún jurista el Derecho o ningún médico la Medicina. Ya lo dijo Letamendi: “el que sólo sabe de Medicina ni de Medicina sabe”.

Resultando respecto al paro y la crisis económica, que sólo desde enfoques máximamente multidisciplinares se puede optar a comprender lo que en España significan hoy sus desequilibrios axiológicos internos. Sin embargo, cuando se operacionalizan estas dimensiones sistémicas aparecen nuevas variables que “interpenetradas” hacen posible los resultados anunciados. Lo que posiblemente incite a algunos economistas poco dados a la innovación metodológica a eludir el modelo por no resultarles confortable. Todo lo cual convierte a la crisis y el paro en España en un problema más filosófico que económico, más ético que político, más personal que social. Y lo que en el fondo está en juego no es la crisis y el paro, ni siquiera el “sistema de valores” producido, sino el comportamiento individual de cada uno de nosotros ante lo que podemos y debemos hacer, o lo que es lo mismo: “No te preguntes qué puede hacer tu país por ti, pregúntate que puedes hacer tú por tu país” de John F. Kennedy.

Por último, el modelo Axiológico-SETCU descubre que en España existe un potencial de empleo “pro-competitivo” no satisfecho, que existen posibilidades financieras desaprovechadas muy por encima de las que existen en otros países desarrollados y que en virtud de la capacidad morfogenética de los sistemas sociales, se encuentra una solución, parcial pero significativa, al problema del paro en España, permitiendo además salir de la crisis incluso antes que el resto de los países desarrollados, con la posibilidad de crecer ya en 2010 un 0,4% del PIB; proseguir con un crecimiento promedio del 3,5% anual hasta 2013; rebajar el paro del 20% al 12-15% de la población activa; reducir el déficit público del 10% previsto al 6,6% del PIB; y pasar de disponer de 21.700 euros per capita en 2.010 a cerca de 25.000 en 2.013, todo ello sin incrementar impuestos ni emitir nueva deuda pública.

¿Misión imposible?. Este modelo ha nacido para ser debatido y aplicado. Comencemos por estudiarlo. Les invito a ello.

Para saber más: Para salir de la crisis. Un modelo cuantificado hacia la creación de empleo [Ediciones del Serbal]

Para salir de la crisis [Blog del profesor Francisco Parra Luna]

Un modelo axiológico para salir de la crisis [Artículo del profesor Francisco Parra Luna en Cinco Días]

«Si seguimos con el modelo actual seremos la vergüenza de Europa» [entrevista a Francisco Parra y José Ignacio Ruiz]

Presentación de un nuevo modelo para sacar a España de la crisis en el portal Universia

Presentación de un nuevo modelo para sacar a España de la crisis en el portal de la Universidad de Alcalá de Henares

Industrial Dynamics de Jay Forrester

2010-01-30T22:44:00.014+01:00

Dinámica Industrial, [Industrial Dynamics, en su original inglés de 1961] que pronto celebrará su 50 cumpleaños, fue la primera obra del original profesor del MIT Jay Wright Forrester, a la que siguieron títulos importantes como Principles of Systems, Urban Dynamics, y la mítica World Dynamics marcan un hito en la historia del Pensamiento Sistémico y en la partida de nacimiento de una nueva disciplina fundamental en el modelado y comprensión de los sistemas complejos: Dinámica de Sistemas.

Compartiendo longevidad con el profesor Ackoff, el profesor Jay Wright Forrester, que Dios mediante cumplirá 92 años este 2010, es una figura clave en la modelización matemática de los sistemas dinámicos, por no decir su creador y pionero. Por decirlo así, Forrester “abrió la caja de truenos” con la primera modelización del Mundo [“World-1”] por encargo del Club de Roma, que dio lugar a la famosa polémica de los “Límites al crecimiento” y a sucesivos refinamientos de sus discípulos Dennis L. Meadows, Donella H. Meadows y Jorgen Randers con “World-2” y “World-3”. Más adelante abordaré en otro post este importante modelo.

Si bien otros discípulos suyos como Peter Senge y John Sterman han popularizado y puesto al alcance de todo el mundo las técnicas de la Dinámica de Sistemas a través de herramientas informáticas y conceptuales más avanzadas, siempre es un placer acudir a la fuente inspiradora de aquella obra pionera que marcó un antes y un después en la comprensión de la complejidad y la interacción con las decisiones humanas.

Industrial Dynamics supuso una ruptura en la forma de mirar los sistemas y su modelización. Hasta entonces los modelos teóricos eran típicamente lineales: “Si aumentamos la cantidad de vendedores, aumentaremos la cantidad de ventas”. En su lugar, la Dinámica de Sistemas apostó por hacer no lineal la esencia de los modelos reales y a restar el énfasis en la predicción. Así, en vez de diseñar el modelo para hacer pronósticos de acontecimientos futuros, la Dinámica de Sistemas opta por captar la mayor cantidad de bucles de realimentación importantes para trasladarlos al modelo mental del modelizador y posteriormente desarrollarlo conceptual, matemática e informáticamente en un ordenador, pues a los pocos bucles de realimentación se vuelve difícil observar la evolución de un sistema complejo sin la ayuda de un ordenador. Una vez hecho esto, la Dinámica de Sistemas permite “perturbar el modelo”, verificando diversas variables para aprender acerca de los puntos críticos del sistema, su probable evolución y resistencia al cambio.

Esta es quizá la mayor aportación de la Dinámica de Sistemas de Jay Forrester a la comprensión de los sistemas: no busca técnicas para controlar el sistema o dominar su funcionamiento, por el contrario pretende agudizar nuestro conocimiento acerca del diseño, estructura y funcionamiento del sistema estudiado a fin de obtener una visión de conjunto para poder interactuar con él más armoniosamente para intervenir sabiamente, se trate de sistemas económicos, sociales, biológicos o tan complejos como el mundo que habitamos.

Sin más dilación voy a dar paso a una de las ideas más interesantes del profesor Forrester al respecto de las limitaciones mentales de los humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad de los sistemas sociales, una limitación que viene dada por nuestra incapacidad para comprender la relaciones de “causalidad circular con demora”, la dificultad para encontrar “puntos de apalancamiento” que no siempre están en la proximidad de los síntomas y la miopía en visualizar los efectos de largo plazo de nuestras decisiones. Que lo disfruten.

El comportamiento contraintuitivo de los sistemas sociales

Muchas características de los sistemas sociales confunden a la gente. Ese comportamiento que la gente no se espera surge en los sistemas corporativos y urbanos así como en las presiones mundiales que en la actualidad envuelven el planeta. Tres comportamientos contra-intuitivos de los sistemas sociales son especialmente peligrosos.

Primero, los sistemas sociales son totalmente insensibles a la mayoría de los cambios que la gente elige en un esfuerzo por alterar el comportamiento de los sistemas. De hecho, los sistemas sociales llaman la atención a tal grado que sería inútil tratar de intervenir. La intuición humana se desarrolla al tener contacto con los sistemas simples. En los sistemas simples, la causa del problema está muy relacionada, en tiempo y espacio, con los síntomas del problema. Si uno toca una estufa caliente, uno se quema al instante; la causa es obvia. Sin embargo, en los sistemas dinámicos complejos, las causas a menudo no tienen relación, en tiempo y espacio, con los síntomas. Las causas verdaderas pueden no tener relación con el tiempo pero si surgen de una parte totalmente diferente del sistema en donde se presenta el síntoma. Sin embargo, el sistema complejo puede ser confuso al presentar una causa aparente que reúne las expectativas derivadas de los sistemas simples. Una persona se dará cuenta de cuáles parecen ser las causas más cercanas a los síntomas tanto en tiempo como en espacio—poco antes en tiempo y cercano al síntoma. Sin embargo, las causas aparentes son generalmente coincidencias que, al igual que el síntoma del problema en sí, son producidas por la dinámica de lazo de retroalimentación de un sistema más grande. Por ejemplo, el sufrimiento humano en las ciudades va acompañado (algunos piensan que es causado) por la vivienda inadecuada. Como resultado, se eleva la vivienda y la población crece a pesar de los esfuerzos. Mucha gente está aprisionada en el deprimente sistema urbano. Otro ejemplo, los síntomas de la población excesiva ya comienzan a ensombrecer todos los países. Los síntomas comienzan con el agolpamiento urbano y la presión social. En lugar de enfrentarse al problema creciente de población, los gobiernos tratan de aligerar las presiones inmediatas ofreciendo apoyo financiero, más policías, transporte escolar y subsidiando servicios de salud. Como consecuencia, la creciente población reduce la calidad de vida de cada individuo.

Segundo, los sistemas sociales aparentemente tienen unos cuantos aspectos influyentes con los cuales pueden cambiar el comportamiento. Estos aspectos altamente influyentes no son lo que la mayoría de la gente espera. Además, cuando se identifica una política altamente influyente, existen más probabilidades de que las personas que se guíen por intuición o por su juicio, desviarán totalmente el sistema en la dirección equivocada. Por ejemplo, en un sistema urbano la vivienda es un aspecto de control influyente pero, si nuestro deseo es convertir la ciudad en un mejor lugar para la gente de la clase baja y demás, lo mejor sería reducir la vivienda económica en lugar de aumentarla. Otro ejemplo es el problema mundial de la población creciente y la disparidad entre los estándares de vida en los países desarrollados y subdesarrollados. Los modelos de dinámica de sistemas dicen que algunos aspectos de control influyentes para aumentar la calidad de vida mundialmente, existen en la tasa de generación de inversión de capital y en la producción de alimentos, pero esa expansión de la industrialización y producción de alimentos son las direcciones contraproducentes, ambas deben ser restringidas. La respuesta común al desastre mundial ha sido el aumento de la industrialización y la producción de alimentos, así que sería conveniente reducir este aumento si se tiene la esperanza de mejoras a largo plazo. Contrario a las expectativas intuitivas, el evitar las prácticas actuales podría aumentar la calidad de vida y contribuir a la estabilización de la población.

Tercero, los sistemas sociales muestran un conflicto en las consecuencias a corto y largo plazo de un cambio de política. Una política que produce mejoras a corto plazo, por lo general degrada un sistema a largo plazo. De igual forma, las políticas que producen mejoras a largo plazo pueden, en un principio, deprimir el comportamiento de un sistema. Esto es especialmente engañoso. El corto plazo es más visible y más convincente. Las presiones a corto plazo son muy obvias. Sin embargo, las secuencias de las acciones dirigidas a la mejora a corto plazo pueden deprimir tan severamente al sistema que ni las medidas heroicas a corto plazo son suficientes. Muchos de los problemas que se enfrentan en la actualidad son los resultados cumulativos de las medidas a corto plazo tomadas en las décadas anteriores.

Al igual que sucede con el profesor Ackoff, Jay Forrester sigue dando ejemplo como profesor emérito de la prestigiosa Sloan School of Management del MIT de Boston, siendo un testimonio viviente para muchos sistémicos.

La frase: “Es cierto que la contaminación, la sobrepoblación, las enfermedades, la escasez de comida, la guerra, o alguna otra fuerza igualmente poderosa, podrán un límite al crecimiento de la población si la persuación o factores psicológicos no lo hacen. El crecimiento exponencial no puede continuar por siempre. De seguir creciendo al ritmo actual, habrá solo un metro cuadrado por persona antes de 400 años. Nuestro gran reto es guiar la transición del crecimiento al equilibrio. A menos que el mundo entienda y comience a actuar pronto, la civilización será sobrepasada por fuerzas que nosotros mismos hemos creado, pero que ya no podemos controlar nunca más”.

Para saber más: Jay Forrester en Wikipedia [inglés] y Jay Forrester en Wikipedia [castellano]

Selected Papers by Forrester [inglés]

System Dynamics en Wikipedia [inglés]

Introduction to System Dynamics del U.S. Departament of Energy's [inglés]

Essential System Dynamics Literature [inglés]

Dinámica de Sistemas en Wikipedia

Cátedra UNESCO de Sostenibilidad de la UPC - Grupo de Dinamica de Sistemas

Diseñando el futuro. Conferencia del profesor Forrester en la Universidad de Sevilla el 15-12-1998

Salvar a Haidar: saliendo del callejón sin salida

2009-12-13T17:14:00.035+01:00

En el reciente conflicto diplomático entre España y Marruecos al respecto de la ciudadana marroquí y saharaui, ahora apátrida por una extraña arbitrariedad administrativa, pienso que existen dos problemas conectados pero con un timing diferente: el reconocimiento de los derechos del pueblo saharaui por un lado y por otro salvar la vida a la activista pro-derechos humanos y por la autodeterminación del pueblo saharaui, la señora Aminatu Haidar, en huelga de hambre desde el pasado lunes 16 de noviembre de 2009 en el aeropuerto de Lanzarote.

Confundir o enmarañar ambos problemas es muy humano, pero puede resultar letal para la vida de esta valerosa mujer dispuesta a morir si no la dejan volver a su casa.

Precisamente esta petición de Aminatu Haidar clarifica muy bien su posición personal [su estrategia], que no es en absoluto un imposible metafísico, pues su huelga de hambre no exige ninguna contrapartida desproporcionada de alta política que pudiera interpretarse como un chantaje moral de algo irrealizable a corto plazo, como podría ser la exigencia de un referéndum sobre la autodeterminación del Sahara Occidental, que la ONU sugirió tiempo ha o la exigencia de esa autodeterminación aquí y ahora. No, que va, lo que pide Aminatu es mucho más doméstico: que la dejen volver a casa. Algo sencillo. En principio.

Desafortunadamente cuando la maquinaria administrativa y diplomática de un país como España [que es la que tiene la patata caliente por haber admitido la entrada de la señora Haidar en territorio español sin el preceptivo pasaporte] se pone en marcha bajo esta singular e inédita presión, los errores de percepción, el análisis incompleto de la situación y las decisiones precipitadas están servidos. Si a esa lenta y pesada maquinaria diplomática española le oponemos la manera marroquí de resolver sus asuntos internos, el choque de trenes está servido.

Mi pequeña aportación personal a la resolución de este conflicto está alejado de los complicados juegos de ajedrez de la política internacional. Pienso que deben deslindarse claramente ambos problemas en planos diferentes. Sin olvidar que están conectados sistémicamente, cada uno debe resolverse de manera diferente.

La autodeterminación del pueblo saharaui debe resolverse en el ámbito de la legalidad internacional. Hay que darle tiempo a la diplomacia y a las instancias internacionales en el seno de la ONU.

Sin embargo la vida de Aminatu Haidar no puede esperar a que este conflicto se resuelva diplomáticamente, por la fuerza o por astutos ardides como los de intentar colar de tapadillo a la señora Haidar en un vuelo a El Aaiún [como se intentó] cometiendo una ilegalidad para resolver otra ilegalidad.

La estrategia de la administración marroquí no deja lugar a dudas: “si la señora Haidar pide perdón al rey de Marruecos no hay problema en darle el pasaporte en media hora”, según afirmó el cónsul de Marruecos.

Así están las cosas por ahora. Aminatu Haidar con una posición estratégica dominante y bien definida: volver a casa con dignidad [sin concesiones]. La administración marroquí con una estrategia dominante también definida: podrá volver cuando quiera el rey de Marruecos [y haya pedido perdón al rey]. Mientras tanto y frente a esas estrategias tan transparentes, la administración española sigue una rocambolesca estrategia dominada [dependiente de lo que hagan otros], vacilante e improvisando a golpe de ocurrencia, hasta alcanzar al colmo del absurdo de culpar del conflicto diplomático a la señora Haidar, que no olvidemos, es la víctima, la parte débil de una arbitrariedad político-administrativa [le quitaron el pasaporte y la pusieron en un avión sin más explicación] que se encuentra en un callejón sin salida entre otras causas por la repetida manía del chivo expiatorio, el deporte nacional de buscar culpables antes que buscar soluciones, algo muy habitual en el pensamiento asistémico como he comentado en alguna ocasión.

Pienso que una solución sistémica a este conflicto aparentemente irresoluble debe partir de la premisa de no buscar culpables a la vez que respetar los usos y costumbres de los pueblos, porque en el post-conflicto todos deben salvar la cara: si algún participante en este juego prevé que su imagen o prestigio saldrá dañado o perjudicado, hará lo posible para boicotear cualquier solución: en este contexto la palabra presión diplomática está fuera de lugar porque hay una vida en peligro. Porque estamos en otra clase de juego: la huelga de hambre de Aminatu Haidar cambia las reglas del juego, algo que no sé hasta que punto comprenden las diplomacias de España y Marruecos a la vista de sus respectivas declaraciones, movimientos y posicionamientos.

Ese es el reto, difícil pero no imposible: cambiar la percepción, cambiar de juego.

Pienso que salvar la vida a Aminatu Haidar requiere entender muy bien la mentalidad patriarcal predominante en el reino alauita, una cultura y costumbres ancladas en la gracia real no en el estado de derecho. No entender esto es un flagrante error de nuestra diplomacia que parece pretender cambiar racionalmente este gen cultural de la administración marroquí en pocos días sin percatarse que cualquier táctica que pusiera en entredicho la autoridad real del monarca alauita está condenada al fracaso, porque no estamos ante un problema que puede resolverse diplomáticamente haciendo llamamientos a la racionalidad administrativa de unos altos funcionarios marroquís para que resuelvan el callejón sin salida al que han colocado a España al retirar el pasaporte a una ciudadana marroquí y enviarla a territorio español [con el consentimiento implícito del gobierno español]. Pienso que ni siquiera con la ayuda de la diplomacia estadounidense se puede lograr cambiar este gen cultural tan arraigado en la cultura islámica donde la monarquía tiene un marcado carácter teocrático y patriarcal, donde la figura del rey-padre está por encima del poder subordinado representado por su gobierno de turno.

No entender esto y pretender aplicar los cánones diplomáticos de la cultura occidental y laica es equivocarse gravemente, porque en este contexto lo que está en juego es un metajuego más propio de la Teoría del Drama que de la Teoría de Juegos convencional en el que están formados los diplomáticos de corte occidental, un juego que no puede resolverse con estrategias típicamente racionales más propias de la diplomacia occidental al uso.

Por tanto, las respectivas estrategias dominantes de Marruecos y de Aminatu Haidar [irreconciliables] dejan hecha un trapo la diplomacia española, condenada a maniobras vacilantes en un estrecho margen de estrategias racionales dominadas y que suponen un callejón sin salida para nuestra diplomacia por no haber hecho los deberes antes y no haber admitido por principio de legalidad [estrategia dominante] la ilegalidad que le endosaba la administración marroquí, pues la señora Haidar ni ha sido expulsada formalmente ni ha pedido asilo político ni es una refugiada: al aceptar el gobierno español el apaño de dejar entrar en territorio español a la señora Haidar sin pasaporte se cae en una estrategia dominada y en la complicidad moral con una ilegalidad cometida por otro gobierno y recomponer una nueva estrategia dominante cuando se ha comenzado cediendo no es fácil.

Salvar la vida a Aminatu Haidar requiere un ejercicio [un metajuego] alejado de la racionalidad a la que nos tienen acostumbrados los diplomáticos y la maquinaria administrativa de los estados de derecho occidentales.

Pienso que salvar la vida a Aminatu Haidar requiere un llamamiento a ese gen cultural paternalista propio de una cultura tribal y patriarcal, una petición que esa mentalidad únicamente atendería si es demandada por otro rey.

Pienso que nuestro gobierno se equivoca si no permite que nuestro rey intervenga en un conflicto que, insisto, no puede resolverse racionalmente por vía diplomática de gobierno a gobierno. Los altos funcionarios no entienden de metajuegos y para cuando lo entiendan será demasiado tarde. No hay tiempo.

Pienso que nuestro Jefe de Estado tiene una gran oportunidad ante su tradicional mensaje navideño si para antes del 24 de diciembre la señora Haidar está de regreso a casa. A ningún experto en Relaciones Públicas se le escapa que no tendrá el mismo valor el mensaje navideño del Rey con Aminatu Haidar de regreso a casa o agonizante.

Porque frente al metajuego de la petición de perdón exigido indirectamente por el rey de Marruecos, se encuentra el metajuego de la misericordia, un metajuego de orden superior que implica gratuidad y grandeza de espíritu, un metajuego que encaja sin estridencia en la cultura islámica: “En el nombre de Allah, el Misericordioso, el Compasivo” es la basmala o fórmula ritual más repetida en las suras del Corán, el libro sagrado del Islam. Es ahí, en ese metajuego donde se encuentra la salida del callejón sin salida en que se encuentra Aminatu Haidar. Es ahí también donde entra como un guante el papel de nuestro rey ante el rey de Marruecos.

Nos queda un último recurso, tal vez el único que salvaría los muebles a todos: salvaría la vida [y su dignidad] a la señora Haidar y con ello, no olvidemos, el principal objetivo de nuestra administración, reforzaría la imagen de realeza y misericorda del monarca alauita y reconfirmaría el papel de nuestra corona como diplomático de última instancia.

De rey a rey. Majestad, hable con él. Aminatu Haidar lo merece.

Nobel para el Tribunal de las Aguas de Valencia

2009-11-29T22:06:00.014+01:00

¿Qué tienen en común la desertificación del Parque Nacional de las Tablas de Daimiel, el conflicto de Darfur, la contaminación de la biosfera, la sobreexplotación de acuíferos en Yemen, la sobreexplotación de los caladeros del atún rojo, los incentivos cortoplacistas de Wall Street y el previsible futuro de las cajas de ahorros españolas?. La respuesta se encuentra en un arquetipo sistémico identificado inicialmente por el ecólogo Garrett Hardin, llamado “Tragedia de los bienes comunales” o por su acrónimo TBC en un artículo publicado en la revista Science en 1968.

La tesis central de Hardin es que cada ganadero (y sin duda cada pescador) racional si tiene acceso libre a un espacio común, aumentará su ganado (o sus capturas) hasta colapsar el recurso base de su actividad (es decir, los pastos o los caladeros).

La TBC describe situaciones donde aquellas decisiones que son correctas y adecuadas para cada parte de un sistema, son incorrectas e inadecuadas para el sistema en su conjunto. La TBC permite entender y abordar los problemas generados por decisiones locales aparentemente lógicas y racionales que resultan totalmente ilógicas e irracionales cuando abarcamos las decisiones locales con una visión más amplia, observando los acoplamientos e interacciones de las partes en el todo. He de señalar que la TBC tiene aspectos isomórficos muy interesantes con el famoso “Dilema del Prisionero” de la Teoría de Juegos que he tratado en posts anteriores.

Así, la desertificación a la que se ve abocada las Tablas de Daimiel a causa de la sobreexplotación de sus acuíferos, el conflicto de Darfur, la contaminación de la biosfera, etc. tienen un nexo común: (1) un “bien común”, esto es, un recurso compartido [el recurso puede ser natural o no] por un grupo de personas, organizaciones o países y (2) individuos, organizaciones o países que tomando decisiones con libertad obtienen ganancias en el corto y medio plazo explotando el recurso compartido sin pagar [y sin comprender] el coste de esa explotación [sobreexplotación] salvo en el largo plazo.

Como ejemplo a estas situaciones nombradas y otras muchas abundantes se encuentra la región africana del Sahel, en el Subsahara, antaño una zona fértil. En un estudio del Worldwatch Institute de 1986 citado por el sistémico Peter Senge, se analizaba pormenorizadamente las causas del colapso de la zona. Así, a mediados del siglo XX albergaba a más de cien mil pastores y más de medio millón de cabezas de ganado (cebúes). Hoy es un desierto cuyo rendimiento es apenas una fracción de aquel entonces. Las gentes que viven allí apenas subsisten con la continua amenaza de la sequía y la hambruna. La TBC del Sahel se originó con el crecimiento de la población y los rebaños entre las décadas de los años 20’s y 70’s. El crecimiento se aceleró de 1955 a 1965 a causa de precipitaciones excepcionalmente intensas y la asistencia de organizaciones de ayuda internacional que financiaron gran cantidad de pozos profundos. Cada pastor del Sahel tenía incentivos para expandir su rebaño de cebúes, por razones económicas y de prestigio social. Mientras las tierras comunes de pastoreo tenían tamaño suficiente para soportar este crecimiento, no hubo problemas. Pero a principios de los años 60’s el pastoreo empezó a ser excesivo y la vegetación de la zona empezó a ralear. Cuanto más escaseaba la vegetación, más excesivo era la presión del pastoreo, hasta que se llegó al extremo en que el ganado consumía más follaje del que podía generar la comarca. La desertificación se reforzó cuando la mermada vegetación permitió que el viento y la lluvia erosionaran el terreno. Crecía menos vegetación, la cual era consumida vorazmente por los rebaños, alentando aún más la desertificación. Este “círculo vicioso” continuó hasta las prolongadas sequías de finales de los 60’s y principio de los 70’s cuando había perecido del 50 a 80 por ciento del ganado y buena parte de la población del Sahel estaba en la indigencia.

Así, volviendo a los ejemplos del principio, en todas estas situaciones la lógica de la “decisión local” conduce inexorablemente al desastre colectivo, un desastre que cuando se advierte su magnitud, provocada por un “error común”, es demasiado tarde para salvar la totalidad del sistema y todos los individuos o partes del sistema colapsan con él. Además, como nos recuerda Peter Senge, “no basta con que un individuo vea el problema; el problema no se puede resolver a menos que todos tomen las decisiones conjuntas por el bien de la totalidad”.

Garrett Hardin exponía en su artículo (focalizado en la relación entre degradación ambiental y sobrepoblación) que la única solución ante la TBC era la centralización, el control y administración central de los recursos a fin de evitar que las decisiones locales infligieran un daño irreparable al conjunto.

Desde un enfoque sistémico esa puede ser una solución, en efecto, pero como a menudo sucede con el Pensamiento Sistémico, existe un principio sistémico básico llamado equifinalidad que nos permite no quedar prisionero de una única solución y por tanto podemos navegar por varias alternativas en busca de la más equilibrada y equitativa para el conjunto. Así, además de la centralización existen otros enfoques para resolver la TBC. A mí personalmente me parece interesante explorar las posibilidades del enfoque sugerido por Peter Senge: el establecimiento de señales que informen a los individuos implicados en un “bien común”. De tal modo se pueden diseñar indicadores que alerten a los actores locales que existe un “bien común” en peligro y en consecuencia que se ponga en práctica la autocontención respecto a la búsqueda del beneficio local (por ejemplo algo que está sugiriendo el presidente Barack Obama para que los altos ejecutivos de Wall Street se contengan y moderen sus elevados bonus e incentivos cortoplacistas, al parecer con poco éxito). Cambiando de ámbito, un ejemplo práctico de este enfoque se encuentra en el diseño del sistema Just in Time del ingeniero japonés Taiichi Ohno de la empresa Toyota: cuando existe un problema de calidad, el problema se ha de hacer visible para toda la organización, parando si es necesario la línea de producción a fin de evidenciar el problema y no ocultarlo a fin de resolverlo y evitar que el problema de calidad termine en una catástrofe mayor (mejor que el problema de calidad afecte a una única pieza o vehículo antes de que afecte a todas las piezas o vehículos fabricados en un turno).

Por otra parte, esta dificultad de “visualizar el coste” en la TBC hace difícil que un enfoque orientado a un “sistema de mercado” pueda regular de manera eficiente el “bien común”, pues al no existir un impacto a corto y medio plazo del coste que suponen las decisiones locales de cada individuo, impide que se traslade a los precios la sobreexplotación del bien común hasta que es demasiado tarde.

Con esas estábamos cuando hace mes y medio aproximadamente, el pasado 11 de octubre de 2009, se concedió el premio Nobel de Economía a Elinor Ostrom, profesora de Ciencias Políticas en la Universidad de Indiana (EE.UU.), que comparte el premio con el también estadounidense Oliver E. Willliamson, de la Universidad de Berkeley. Ostrom ha estudiado sobre el terreno durante varias décadas la administración local de los bienes comunales, desde los sistemas de irrigación en Filipinas, Nepal y España (Tribunal de las Aguas de Valencia y Consejo de Hombres Buenos de Murcia), los pastos de montaña en los Alpes, la pesca de bajura en Turquía y la seguridad ciudadana en los EE.UU. y ha llegado a una conclusión rotunda: en ciertos casos, ni el mercado ni el estado son lo mejor para garantizar la sostenibilidad de los recursos. Como Ostrom afirma en su libro Governing the Commons: «Hay comunidades de individuos que se han basado en instituciones que no se asemejan ni al Estado ni al mercado para gobernar algunos sistemas de recursos durante largos periodos de tiempo con un razonable grado de éxito».

Como bien resume Pablo Pardo en su artículo, durante su trabajo de investigación Ostrom encontró tres condiciones previas y ocho condiciones normativas para que se dé una gestión comunitaria y eficiente de los recursos comunales.

Las condiciones previas son: (1) El recurso gestionado de forma comunal debe tener una importancia absoluta para la supervivencia económica del grupo; (2) la sociedad que gestiona ese recurso debe estar muy cohesionada y (3) los partícipes en el sistema deben tener un proyecto de futuro común que abarque a varias generaciones. Es decir: los hijos de los actuales miembros de la comunidad mantendrán el sistema porque tendrán la misma forma de vida.

Mientras que las ocho condiciones normativas son:

1.– Fronteras muy definidas. El recurso que se explota de manera comunal debe estar bien delimitado, igual que las personas que tienen derecho a beneficiarse de él. Esta circunstancia excluye de este modelo, por ejemplo, a la atmósfera (con lo que las emisiones de CO2 también quedan fuera).

2.– Las normas de uso deben adaptarse a las circunstancias de cada lugar. Para Ostrom, el mejor ejemplo de esto son los diferentes sistemas de reparto de agua para riego en Alicante, Valencia, Murcia y Orihuela. Así que la centralización y la creación de grandes mercados no genera necesariamente más eficiencia.

3.– Los usuarios del recurso (o la mayor parte de ellos) también deben participar en las decisiones que se toman con respecto a su gestión. Es decir: la comunidad no sólo usa, sino que también es dueña.

4.– Debe haber una supervisión efectiva del recurso, llevada a cabo bien por monitores que respondan a la comunidad de usuarios, bien por la propia comunidad de usuarios.

5.– Las sanciones a los que violan las normas de uso serán impuestas por la propia comunidad o por autoridades que respondan ante ésta. Para Ostrom, éste es «el eje del problema: en estas robustas instituciones, la supervisión y las sanciones no son realizadas por autoridades externas, sino por los mismos partícipes». Igualmente sorprendente para Ostrom es el hecho de que los sistemas de sanciones son sofisticados y graduales, empezando con penalizaciones muy bajas a pesar de que están en juego recursos indispensables para las comunidades.

6.– Los sistemas de resolución de conflictos deben ser claros, simples, aceptados por todos e inapelables. El mejor ejemplo es el Tribunal de las Aguas valenciano.

7.– El derecho de las comunidades a crear y aplicar las normas de gestión de esos recursos es respetado por las autoridades estatales.

8.– La organización de grandes bienes comunales se lleva a cabo por medio de múltiples niveles de organizaciones integradas entre sí, que se encargan de la supervisión, resolución de conflictos, aplicación de decisiones y regulación. Una vez más, Ostrom considera que el mejor ejemplo de ese sistema son las huertas del Levante español.

Como valenciano me congratula que este premio Nobel recaiga en una investigadora de campo que ha fundamentado gran parte de su trabajo en una institución centenaria tan arraigada en nuestro pueblo como es el Tribunal de las Aguas, un tribunal de derecho consuetudinario que recientemente ha sido declarado por la UNESCO, junto con el Consejo de Hombres Buenos de Murcia, Patrimonio Inmaterial de la Humanidad.

Desde aquí quiero rendir un pequeño homenaje sistémico a esta institución tan querida por los valencianos y a sus esforzados agricultores que hacen posible que el famoso dicho tenido por cierto “lo que es del común, no es de ningún” no sea una verdad universalmente verificada, pues como afirma la reciente premio Nobel: «Hemos visto en estudios tanto en el laboratorio como el terreno que algunas personas pueden ser muy puñeteras, pero que la mayor parte de los individuos son seres capaces de distinguir los matices. Si se les presenta una situación en la que pueden desarrollar confianza y reciprocidad, lo harán».

Para saber más: The Tragedy of the Commons. Artículo original de Garrett Hardin en Science [inglés] - Artículo en castellano

Garrett Hardin en Wikipedia [inglés]

Tragedia de los comunes en Wikipedia

Artículo en el diario El País sobre Elinor Ostrom

Artículo de Pablo Pardo en el Suplemento Natura del diario El Mundo

Elinor Ostrom en Wikipedia

Oliver E. Williamson en Wikipedia

El drama de los bienes comunes. La necesidad de un programa de investigación. Horacio Capel. Universidad de Barcelona

Parque Nacional de las Tablas de Daimiel en Wikipedia

El Sahel en Wikipedia

El conflicto de Darfur en Wikipedia

Yemen could become first nation to run out of water [Times on line]

Derecho Consuetudinario en Wikipedia

Consejo de Hombres Buenos de Murcia [web oficial]

Tribunal de las Aguas de Valencia [web oficial]

Productividad 2.0

2009-10-25T02:03:00.024+02:00

Aprovechando un interesante hilo en el Grupo de Economía Compleja me he permitido volver a reflexionar sobre este importante concepto económico llamado productividad.

Hace un tiempo reflexioné sobre el concepto de productividad (allá por el año 1995 publiqué un artículo bajo el título “Productividad: ese objeto del deseo”que más tarde dejé compilado en “El Pensador Sistémico - volumen I”). Para no aburriros repitiendo lo mismo, quiero actualizar mi reflexión de entonces y otras posteriores sobre el mismo tópico que, aunque parezca extraño, sigue siendo un concepto que sigue levantando pasiones y posiciones encontradas por el simple hecho que en muchas ocasiones se confunde el nivel de análisis o se introducen “denominadores comunes” para simplificar en exceso algo que puede ser muy complejo o no en función del contexto donde se aplique.

Para abordar la productividad en todos sus matices y dimensiones propongo un sencillo ejercicio mental para poner a prueba las concepciones previas de cada cual y así observad por vosotros mismos como cambia la perspectiva de análisis en función de la información que se va facilitando:

1. En un país, llamemos Tecnocistán, todas las empresas producen de promedio un “cacharro” (un automóvil, una tostadora o un televisor, da igual) cada 20 minutos.
2. En otro país, llamemos Manucistán, todas las empresas producen de promedio otro “cacharro” similar cada 100 minutos.

¿Qué país es más productivo?.

3. En Tecnocistán, en las empresas trabajan 500 empleados y 100 robots de promedio.
4. En Manucistán, en las empresas trabajan 4.000 empleados y 5 robots de promedio.

¿Qué país es más productivo?.

5. En Tecnocistán, el salario medio de los empleados es 10 veces superior a Manucistán.
6. En Tecnocistán, la inversión media de capital en las empresas es 20 veces superior a Manucistán.

¿Qué país es más productivo?.

7. El PIB de Tecnocistán es 5 veces superior al de Manucistán.
8. Manucistán cuenta con una población empleada 4 veces superior a Tecnocistán.

¿Qué país es más productivo?.

9. Los “cacharros” de Tecnocistán se venden en el mercado global a precios 4 veces de promedio más elevados que los de Manucistán.
10. Los “cacharros” de Tecnocistán compiten en un segmento del mercado global distinto al de Manucistán.

Entonces, ¿qué país es más productivo?, y ¿cuál es más competitivo?.

Como habréis observado el concepto de productividad admite distintas lecturas en función del contexto que se trate de analizar. Así, para comparar productividades en una misma empresa o entre empresas del mismo sector y entorno económico lo adecuado y suficiente es aplicar el ratio “productividad=producción/recursos” como elemento de análisis microeconómico, siendo los “recursos” asimilado por lo general al “tiempo del sistema”. Esta definición es la más adecuada porque permite dirigir y operativizar las mejoras dentro de un sistema productivo con el principio rector de toda productividad que se precie de “hacer más con menos”, principio que conviene matizar con el criterio de calidad eficiente o “hacer más y mejor con menos esfuerzo” [principio de la palanca].

A nivel macroeconómico se tiende a usar una medida de la productividad-país algo más “grosera” pero ampliamente aceptada con el ratio “PIB/población ocupada” [no confundir con “PIB/población” o renta per cápita]. Y recalco lo de “grosera” porque ese ratio no nos dice nada de la “calidad” de ese PIB (¿se genera con poca o mucha inversión de capital e I+D+i?, ¿se genera con poca o mucha cantidad de horas trabajadas?) y de esa población empleada (¿requiere poca o mucha formación de esa población empleada?, ¿requiere poca o mucha flexibilidad de esa población empleada?), sin olvidar el desperdicio de recursos y la “productividad cero” que supone el desempleo: ¿de qué sirve lograr una productividad excelente del 80% de la población activa si el 20% está desempleada?.

Sin embargo la cosa se complica aún más cuando analizamos la misma ratio entre empresas de entornos económicos diferentes o países con distintas ventajas competitivas. Así nos podemos encontrar con productividades dispares fundamentalmente por las diferencias en la aplicación de inversión de capital en tecnología, organización, calidad, innovación, diferenciación, aportación de valor, intensidad del factor trabajo, etc. y en consecuencia con una información incompleta si nos ceñimos a un ratio fácil de entender pero difícil de interpretar cuando se excede su ámbito de aplicación.

Es entonces cuando, en un intento de “normalizar” la ecuación (en realidad “reducir” algo complejo, lo que siempre conlleva un riesgo sistémico) se aplica un “mínimo común denominador”: se simplifica la ecuación anterior mediante el ratio “producción/coste” (y para simplificar más aún asimilamos coste con el “coste del factor trabajo”). Es entonces cuando “nos sale un churro” y ya no entendemos nada: se comienza a desvariar y a mezclar productividad con producción o con competitividad (en precio), mezclando “churras con merinas”.

¿Por qué sucede esta confusión?. En mi opinión el problema tiene su origen en que así como es fácil entender y calcular la productividad cuando estamos en un entorno acotado y homogéneo (una empresa, un sector), cuando elevamos la mirada y queremos aplicar el mismo concepto a sistemas mayores y heterogéneos (sectores distintos, países diferentes) en aras de “reducir la complejidad” y para usar una única escala de medición se tiende a simplificar en exceso los factores que intervienen en la productividad, asimilando en la práctica la productividad al coste/hora del factor trabajo.

No hay más que escuchar a algunos líderes políticos y económicos para darse cuenta que el concepto está muy ideologizado cuando confunden producción con productividad para justificar la necesidad de trabajar más (si se trabaja más se produce más, es obvio, pero eso no significa ser más productivo sino todo lo contrario), o productividad con competitividad (en precio) cuando lo asimilan al coste de la producción (si producimos más barato podremos vender más nos dicen, pero no necesariamente en mercados de alto valor si lo demás -calidad, innovación, tecnología- continua igual) o productividad con rentabilidad, cuando se compara el retorno de la inversión con la intensidad del factor trabajo empleado sin entender que la rentabilidad, si existe, se encuentra al final del proceso y depende de muchos factores y por tanto la producción puede estar desacoplada de la facturación y el beneficio (se puede producir mucho y muy barato para engordar el inventario y no vender un clavo y perder mucho dinero).

En otras palabras, no es inocente reducir el concepto de productividad al coste del factor trabajo, por lo general este reduccionismo suele esconder una falta de inversión de capital en tecnología, organización, innovación, etc.

Resumiendo: cuando analizamos a nivel micro entornos económicos semejantes, productos semejantes, distribuciones de costes semejantes, inversiones de capital semejantes, tecnologías semejantes y productos/mercados semejantes podemos asimilar la productividad a la ecuación “producción/tiempo”. Pero, en el momento en que para “normalizar” sustituimos el tiempo por el coste del factor trabajo comienza la confusión si no tenemos cuidado de preguntarnos si seguimos comparando cosas semejantes o estamos mezclando peras con manzanas. O lo que es lo mismo, volviendo al ejemplo propuesto, cuando nos enteramos que los “cacharros” de Tecnocistán compiten en un segmento de mercado distinto al de Manucistán ya no tiene sentido preguntarse qué empresa o qué país del ejemplo es más productivo o competitivo, pues aunque ambas empresas o países puedan tener productividades diferentes, paradójicamente pueden ser líderes en productividad y competitividad en los respectivos nichos de mercado de sus “cacharros” y por tanto sus respectivas productividades no son “reducibles” a una única escala o “ranking mundial de productividad”: si queremos que signifique algo el concepto de productividad debemos atender a su contexto.

Cuento sistémico de verano (y II): Proalimentadorix

2009-08-30T17:13:00.019+02:00

La casa de Proalimentadorix recordaba esos dibujos excepcionales del artista holandés Maurits Cornelis Escher, más conocido como M. C. Escher. Y como en los dibujos del genial Escher, la vivienda de Proalimentadorix contenía muchas referencias a la circularidad creadora de paradojas visuales. Hasta el aspecto físico de Proalimentadorix recordaba algunos autorretratos de Escher. De aspecto frágil pero sano, ojos muy abiertos, bigote y barba poblados con incipientes canas bien cuidadas, manos sensibles y piernas ágiles. Como no podía ser de otro modo en un maestro proalimentador como él, Proalimentadorix recibió a nuestros amigos con mucha atención y amabilidad: “Proalimentadores días, Virtulisa. ¿Qué te trae de nuevo por aquí querida amiga?.”

Virtulisa le dio un beso en cada mejilla y tras un gesto de complicidad con su maestro a continuación le presentó a su nuevo amigo.

De curiosidad natural, a Circuloso pronto le cayó muy bien el carácter inquieto a la par que amable de Proalimentadorix, que rápidamente les invitó a conocer su casa. Circuloso quedó impresionado por la configuración circular de la vivienda y por los dibujos de M. C. Escher, René Magritte, Mitsumasa Anno, Shigeo Fukuda, Sandro del Petre, Fred van Houte, August Möbius y Roger Penrose que literalmente inundaban las paredes de la casa.

Tras ofrecerles un té y unos dulces en su extensa biblioteca, Proalimentadorix fue al núcleo del asunto.

- Bien, amigo Circuloso, ¿qué te ha traído a la tierra de los círculos virtuosos?.

- Como ya le avancé a Virtulisa, quisiera obrar un cambio en mi conducta, reniego de mi pasado como círculo vicioso, sé que algo anda mal en mi comportamiento, creando adicciones autodestructivas y dependencias insanas en los sistemas donde intervengo. Encontré este manuscrito que me decía que había un nexo común con otros círculos causales, como los círculos virtuosos y por eso estoy aquí. Eso es todo –respondió un Circuloso relajado y confiado en el carisma de su anfitrión, al que mostró el manuscrito encontrado en el “Bosque de las causalidades perdidas”. Proalimentadorix se valió de sus gafas para leer de cerca y observó con detenimiento el manuscrito.

- Interesante, muy interesante. Aquí tenemos un dicho que dice que uno no encuentra las cosas, sino que las cosas salen al encuentro de uno. Es otra manera de ver la realidad, tan válida como tu perspectiva, circular, por supuesto. Por cierto, cerca de aquí también tenemos un bosque muy peculiar al que llamamos “Bosque de los futuros perdidos” que luego os invitaré a conocer. Pero, dime, Circuloso, ¿hasta ahora qué has hecho para cambiar o mejorar tu conducta en los sistemas donde intervienes?.

- Hasta ahora no he hecho más que dejarme llevar por los acontecimientos o también, haciendo honor a mí apellido Másdelomismo, he repetido con más esfuerzo si cabe las soluciones que sabía. Pero no he conseguido nada, sigo igual o peor que al principio. Este es mí sino, en ocasiones me siento triste y no veo ninguna salida. ¿Será mi destino, Proalimentadorix?.

- “Lo que esperas influye sobre lo que consigues” –dijo en voz alta Virtulisa que hasta ese momento había permanecido en silencio, recordando unas antiguas palabras que le enseñó su maestro Proalimentadorix, que acto seguido se dispuso a animar a un compungido Circuloso.

- Mira, Circuloso, estoy seguro que como círculo causal que eres te será fácil entender lo que te voy a explicar ahora. Es probable que lo que observas o analizas como “tú problema” (que en realidad es una “dificultad”, siendo “el verdadero problema” la manera de afrontar “la dificultad”, pero de eso hablaremos después) no esté en el “qué (es)” sino en el “cómo (lo resuelves)”. Es entonces cuando puede emerger como “problema” lo que antes era una “dificultad”. ¿Me sigues?.

- Por supuesto, Proalimentadorix.

- Como bien sabes, la causalidad lineal sigue operando sutilmente en los hábitos mentales. Muchas veces pensamos que a tal “dificultad” le sigue (linealmente) tal “solución”, como cuando concluimos que a tal “causa” le sigue (linealmente) tal “efecto”, omitiendo la secuencia circular causa-efecto-causa que bien conoces. Es decir, olvidamos que el binomio dificultad-solución es un “sistema” donde también se puede dar una circularidad que aprisiona y esclaviza, creando entonces un círculo vicioso, una amalgama que entonces sí, podemos llamar “problema”, un “problema” que emerge de la realimentación de una “solución” aplicada sobre una “dificultad” dada. ¿Me sigues?.

- Totalmente de acuerdo –dijo Circuloso que abría los ojos como platos.

- Bien, pues continuo. Como has afirmado anteriormente, hasta ahora has intentado dos tipos de cambio: dejarte llevar por los acontecimientos y repetir con más esfuerzo las mismas soluciones una y otra vez. En efecto, estos son dos tipos de cambio muy conocidos. El primero es el no-cambio o cuando la falta de iniciativa es el problema o cuando “sucumbimos” al cambio impuesto desde otras instancias. Es decir, cuando los cambios “ocurren”, no se provocan conscientemente. Y el segundo es el cambio dentro de un sistema dado. Cuando hay iniciativa, voluntariedad, incluso voluntarismo, pero miope o cortoplacista. Cuando “la solución es parte del problema”. Este es precisamente, y disculpa que te lo diga así, el cambio “más de lo mismo” que hace honor a tu apellido.

- Te entiendo, Proalimentadorix, pero ¿qué otra cosa puedo hacer? -dijo como lamentándose Circuloso disculpándose de su apellido, a lo que Virtulisa salió al quite rápidamente para quitarle un peso a su amigo.

- Circuloso, una vez un sabio circular dijo que “si una situación es definida como real, esa situación tiene efectos reales”, así que si crees realmente que nada puedes hacer para cambiar, tú mismo te impones una restricción que va a influirte el resto de tu vida. Es cuando te conviertes en un “prisionero de tu forma de pensar”. ¿Me equivoco maestro Proalimentadorix? -dijo mirando a los ojos de su viejo amigo y mentor.

- Desde luego, Virtulisa. Continuamente realizamos profecías que se auto-cumplen por el mero hecho de creerlas interiormente cuando dialogamos con nosotros mismos. Esta es una propiedad reflexiva, auto-referencial de nuestro cerebro, donde lo que creemos interacciona con lo que observamos y hacemos: creer y crear se realimentan continuamente hasta el punto que nuestro cerebro no siempre distingue una cosa de la otra. Esta propiedad emergente afecta también a nuestra relación con los demás: si yo te dijera, “tú eres mi enemigo”, eso puede ser verdadero o falso, dependiendo de cómo reacciones tú y el efecto que provoca en ti. Lo mismo sucede cuando “dialogamos internamente”, los juicios de valor que nos atribuimos, sean verdaderos o falsos, crean su propia realidad. “Creer es poder” decían los viejos maestros. Por eso no es conveniente sacar conclusiones precipitadas acerca de lo que creemos posible o imposible. Si algo debemos creer es que siempre hay otras opciones que podemos crear y explorar, comenzando por cambiar de perspectiva, pues como dijo un sabio: “existen problemas que no pueden resolverse en el mismo nivel de comprensión que se desarrollan. Para resolverlos es esencial un nivel de percepción más elevado”. Por eso existe un tercer tipo de cambio, que aquí llamamos el cambio del sistema dado, también “cambio del cambio” o más precisamente metacambio, un cambio que hace foco más sobre las soluciones aplicadas que sobre la dificultad en sí.

- ¿Por qué? -preguntó Circuloso rascándose la cabeza.

- Más que “¿por qué?”, aquí lo relevante es preguntarse “¿para qué?”. Es decir, “¿para qué esta solución?”, o sea, ¿qué resuelve o satisface esta solución?. Podríamos decir que el “¿por qué?” va en una dirección (de la dificultad hacia su solución) y el “¿para qué?” va en otra (de la solución hacia la dificultad que pretende resolver). Pienso, Circuloso, que vivimos en una sociedad demasiado “problematizada” (agobiados por los problemas) por eso abundan muchos “¿por qué?” pero poco “solucionatizada” (preocupados por la ineficiencia de las soluciones dadas a los problemas) por eso hay pocos “¿para qué?”, porque nos sentimos auto-satisfechos con las soluciones actuales, por lo general mediocres y “para ir tirando”. Ten presente que en muchas ocasiones las soluciones perpetúan los problemas, al ser causa y efecto de los mismos, como sucede en los círculos viciosos como bien sabes, es decir, “cuando la solución es parte del problema”. El “¿para qué?” es la llave, la herramienta que nos permite cuestionar las soluciones, del mismo modo que el “¿por qué?” es la llave que nos permite cuestionar los problemas. Este metacambio que te propongo pretende ir en esa dirección, a que te cuestiones los “¿para qué?” haciendo foco en las soluciones intentadas. ¿Me sigues?.

- Ahora no te sigo Proalimentadorix, tal vez estoy un poco espeso. ¿Me pones un ejemplo por favor?.

- Está bien, te pondré un ejemplo muy práctico: estás sentado en un silla, ¿correcto?, ahora bien, sin levantarte (es una restricción), intenta moverte con ella hacía mí. ¿Fácil, no? -con esfuerzo Circuloso intentaba arrastrar la silla sin levantarse, a trompicones, moviendo ambos pies y sujetando el asiento con ambas manos. Afortunadamente la moqueta amortiguaba algo el chirrido de las patas de la silla contra el suelo, pero a pesar del esfuerzo, Circuloso apenas pudo avanzar unos pocos centímetros.

- Bien, pues “eso” que estás haciendo es un “cambio más de lo mismo”, donde sin cambiar la restricción que te he impuesto, intentas una solución a una dificultad, en este caso moverte hacia mí. Has comprobado que esa solución crea un problema añadido y que por mucho esfuerzo y “más de lo mismo” que intentes, apenas avanzas. Veamos ahora un ejemplo práctico de un cambio diferente, sin cambiar la restricción, de un metacambio, ¿ves esa silla con ruedas que está frente a mi mesa de trabajo?, pues siéntate en ella e intenta hacer lo mismo que con esta silla.

- Ahhh... ya lo pillo, ya lo pillo –dijo un Circuloso que soltó una sonora carcajada a la que se unieron Virtulisa y Proalimentadorix.

- Eso es, Circuloso, eso es. En este caso son las ruedas de la silla las que modifican el sistema “dificultad-solución” en su conjunto abordando otras soluciones alternativas desde una perspectiva distinta a la solución intentada anteriormente y sin cambiar la restricción (no levantarse de la silla). Por eso es un metacambio, porque “cambia el cambio” que intentabas, abordándolo desde otra perspectiva, redefiniendo el contexto donde se aplica “la solución intentada” y con ello cambiando también la percepción de la dificultad de movilidad y la poco eficiente solución aplicada hasta entonces, que también forman una causalidad circular y como tal sistema hay que observarlo. Y, por cierto, por si no te habías fijado, las ruedas también son circulares y en cierto modo fueron una palanca de cambio poderosa en el origen de la Humanidad –dijo Proalimentadorix guiñándole un ojo a Circuloso.

- Proalimentadorix, ¿cuándo hablas de cambio de perspectiva te refieres a lo que decían mis maestros circulares que “no se puede ver bien el prado desde dentro del prado”? -preguntó Circuloso reflexiva y pausadamente.

- Exacto, Circuloso, también puedes usar la metáfora de los árboles y el bosque. No puedes ver a la vez la parte y el todo, necesitas perspectivas diferentes. Eso es todo, ¿verdad Virtulisa? -dijo Proalimentadorix dirigiéndose a su amiga.

- Cierto, maestro. Como dijo un sabio circular: “la formulación de los problemas dependen en gran parte de las metáforas apropiadas. Y al contrario: una mala formulación casi siempre implica la elección de metáforas inapropiadas” -a lo que respondió Proalimentadorix, complementando la misma idea.

- Cierto, Virtulisa, porque nuestro cerebro (a excepción de algunos seres iluminados) no capta la realidad directamente sino a través del filtro de los paradigmas, que son las teorías, las creencias, las historias y las metáforas que usamos para acceder a lo real, como también dijo otro sabio: “es la teoría la que determina lo que podemos observar”. Por eso es prioritario, vital, elegir muy bien las metáforas, pues “nada se ve hasta que se dispone de la metáfora idónea para percibirlo”. Es decir, las metáforas que usamos son una potente palanca para realizar metacambios.

- Sin embargo observo una dificultad –dijo un perplejo Circuloso que ya comenzaba a abandonar el término “problema”.

- ¿Qué dificultad observas Circuloso? –preguntó un entregado Proalimentadorix.

- ¡¡El tiempo!!, veo muy complicado realizar este cambio de perspectiva en mi conducta como círculo vicioso, creo que necesitaré mucho tiempo antes de convertirme en un círculo virtuoso.

- ¡¡Anda, Proalimentadorix, saca tus mejores armas como maestro proalimentador!! –animaba Virtulisa a su maestro.

- Amigo Circuloso, psicológicamente hablando, el tiempo no existe, es una ilusión –afirmó un convencido Proalimentadorix que levantándose de un brinco se dirigió a la pizarra que tenía detrás de sí y dibujó el siguiente esquema.

- Como ves, Circuloso, los hábitos mentales de la causalidad lineal siguen operando inconscientemente en tu forma de hablar, como antes con las dificultades y soluciones, aquí el presente, allí el futuro. Sin embargo el futuro, que es, psicológicamente hablando, una ilusión, es decir, una creación de la mente, influye en el presente, al igual que has visto antes que lo que crees influye sobre lo que creas y haces, al igual que cuando observas tu mente no hay separación entre el observador y lo observado: es la misma mente quien crea la ilusión de una separación entre observador (mente) y lo observado (mente), del mismo modo es la misma mente quien crea la ilusión de que el yo del presente será distinto al yo de mañana.

- ¿Cómo es eso posible si el futuro todavía no ha ocurrido? –contestó Circuloso.

- Es posible Circuloso cuando cerramos el círculo entre el presente y el futuro, así –a continuación Proalimentadorix se dispuso a dibujar otro esquema.

- Entiendo ese círculo y porque lo haces, pero no entiendo cómo puede influir el futuro, algo que no ha ocurrido, en el presente –Circuloso volvía a la carga, pero Virtulisa salió al quite.

- Porque como dijo un sabio circular “casi todo el mundo ve el futuro como el fin y el presente como el medio, cuando en realidad el presente es el fin y el futuro el medio”.

- Exacto, eso es Virtulisa –respondió Proalimentadorix asintiendo que continuó su disertación.

- Recuerda Circuloso que estoy hablando en términos psicológicos, no físicos o termodinámicos. En términos de termodinámica, hoy, aquí y ahora es el presente y mañana o el año que viene es el futuro. En términos termodinámicos, el año que viene seré más viejo que hoy, eso es irreversible, es la “flecha del tiempo” termodinámica, el aumento de la entropía. Ahora bien, en términos psicológicos el futuro tiene un matiz diferente porque es el “lugar virtual” donde depositamos nuestros sueños y esperanzas. Por tanto, el tiempo en términos psicológicos es una ilusión óptica como las paradojas visuales de Escher y otros que has podido contemplar y por tanto podemos afirmar que no hay distancia “termodinámica” o “distancia de reloj” entre el presente y el futuro y como tal no-distancia podemos considerarla a efectos prácticos como entidades que pueden influirse, realimentarse mutuamente como bien a definido Virtulisa al considerar el futuro como un medio para alterar tu realidad actual y no como un fin en sí mismo.

- Pero, ¿si es una ilusión de la mente, no es real? –preguntó decepcionado Circuloso.

- Sí, no es real en cierto sentido, pero es real en otro. Esto nos llevaría a una discusión profunda sobre lo que es la realidad. Lo dejaremos para otra ocasión, pero quédate con la siguiente idea en la mente: nuestro conocimiento de la realidad es imperfecto, sin embargo existen ideas y conocimientos que aún siendo defectuosos o incompletos producen resultados asombrosos. Por tanto, aún a sabiendas de que psicológicamente el futuro es una ilusión de la mente, podemos operar con esa ilusión a sabiendas de su limitación porque es una idea muy fértil: produce resultados reales en nuestra conducta.

- ¿Entonces el futuro no existe? –preguntó un cada vez más confundido Circuloso.

- Exacto, psicológicamente el futuro no existe. Es una ilusión, una creación de la mente y como tal opera aquí y ahora, influyendo en el presente, al igual que influye el pasado, es decir, existe una “memoria del futuro”. Según algunos investigadores una parte del cerebro está ocupado continuamente haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes están organizados como si fueran “vías temporales” hacia el futuro pensado, imaginado. Cuanto más sano es el cerebro, más “vías temporales” hacia el futuro desarrolla el cerebro y, lo que es aún más sorprendente, el cerebro también almacena las vías alternativas. Puede parecer una contradicción pero la conclusión es que tenemos una “memoria del futuro” además de la del pasado. Esta “memoria del futuro” tiene varias funciones. Por ejemplo ayuda a decidir más rápidamente cuando llega una oportunidad pensada o imaginada, pero su papel fundamental es filtrar la información irrelevante. Al cerebro llega demasiada información por medio de los órganos sensoriales y mucha de ella debe ser ignorada para que nuestro órgano funcione adecuadamente y no sucumbir al “spam neuronal” que llega a través de los sentidos. Sin embargo, y aquí viene lo interesante, si se produce una correspondencia entre la información entrante y una de las vías temporales almacenadas, no lo ignoramos, percibimos su significado. Algo entonces hace “click” en nuestro interior. El mensaje es claro: sólo percibiremos aquellas señales provenientes del mundo exterior que sean relevantes para alguna opción de futuro que hayamos desarrollado. En este sentido, Circuloso, el futuro puede ser tan real como lo es el pasado porque ambos están almacenados en nuestras redes neuronales, en la misma mente. Pero hay más, el futuro pensado o imaginado puede alterar nuestra percepción de lo que hoy consideramos posible o no. En este sentido, Circuloso, el futuro pensado o imaginado actúan, operan en el presente -Proalimentadorix hizo una pequeña pausa para sorber su taza de té y observar los ojos de su nuevo amigo y decirle enfáticamente.

- Circuloso, probablemente no exista otra fuerza más poderosa en el Universo conocido.

- Dicho así, Proalimentadorix, parece que hablamos de hacer milagros.

- Podría parecer, pero no, pues en ningún caso hablamos de cosas sobrenaturales sino muy naturales. Ten presente que siempre estoy hablando en términos psicológicos y por tanto en ningún caso se violan las leyes de la termodinámica, la gravedad, la evolución u otros principios universales. Lo que tal vez te ocurre es que familiarizado como estás con la retroalimentación (feed-back) en los sistemas físicos que ocurre del presente (causa) hacia el futuro (efecto), olvidas que nuestro cerebro aún siendo un sistema físico donde también está presente la retroalimentación descrita, tiene unas propiedades emergentes que lo hacen único: su reflexividad. Esta reflexividad permite anticipar un efecto del futuro, que no ha tenido lugar, generando una causa en el presente. Eso es la Proalimentación (feed-forward): permitir que un futuro diseñado conscientemente influya en el aquí y ahora, realimentándose mutuamente el presente y el futuro. Nuestras esperanzas, nuestros miedos y nuestras convicciones respecto al futuro nos sirven para crear el propio futuro que anticipamos. Por eso se dice que la Proalimentación crea premoniciones que se cumplen, desde el funcionamiento de la economía hasta la creación de un logro deportivo como el batir un record mundial de atletismo. Detrás de una gran hazaña humana (viajar a la Luna, enviar naves más allá de nuestro sistema solar, luchar contra el cáncer o la pobreza, la solidaridad humana en condiciones extremas, etc.) siempre se encuentra una gran aspiración, un sueño, una Proalimentación que viaja en el tiempo, desde el futuro deseado hasta el aquí y ahora del presente para sacarnos de nuestra zona de comodidad y alterar nuestras percepciones y creencias limitadoras, cambiando la realidad. Recuerda tu carcajada iluminadora cuando te ofrecí una silla con ruedas para moverte: cambiando el paradigma (el contexto de las soluciones posibles), cambias la realidad, porque “sólo somos conscientes de que actuamos según determinados paradigmas cuando cambiamos de paradigmas”. ¿Quieres un ejemplo concreto?. Cuando alguien tuvo el sueño, la aspiración, la convicción de que un hombre podía pisar la Luna no existía aún la tecnología, la financiación, los medios materiales y humanos para llevar a un hombre a la Luna. Ese sueño, ese anhelo actúo como proalimentador que permitió crear y desarrollar la tecnología, la financiación y los medios materiales y humanos necesarios para realizar ese sueño. Por supuesto, detrás de un cambio poderoso, existe una acción proalimentadora. Si quieres romper con tu pasado de círculo vicioso tal como afirmas, tan sólo necesitas viajar al futuro (psicológicamente hablando) y visualizar tu existencia desde ya mismo como círculo virtuoso. Por eso te insistía en que tuvieras cuidado con lo que crees, porque las creencias conforman, influyen en tu futuro. Eso es todo. ¿Estás de acuerdo ahora de que la Proalimentación es la fuerza más poderosa del Universo conocido?.

- Por supuesto, Proalimentadorix, sin embargo me queda una última cuestión: ¿por dónde empezar?.

- Eso es lo más fácil, Circuloso. Simplemente te has de plantar (literalmente) en el futuro deseado y dar una serie de pasos, no para llegar a él un día, sino como si ya estuvieses allí (o casi allí ahora mismo). La clave está en la visualización, la anticipación del futuro con todos los sentidos posibles y con toda la intensidad de la que seas capaz: “La visión es el qué, la imagen del futuro que queremos crear”. La tarea, por tanto, consiste en eliminar todos los obstáculos que quedan en el camino con el fin de llegar allí plenamente. Quiero recordarte que la mayoría de obstáculos serán auto-impuestos, consecuencia de tus propias limitaciones mentales. He de decirte que la Proalimentación es desequilibrante, porque te saca de tu zona de comodidad, te acerca al borde del caos, pero eso mismo es desafiante, retadora y porque saca lo mejor de ti mismo es muy gratificante, pues como dijo un sabio: “el equilibrio no es la finalidad ni la meta de los sistemas abiertos. Para mantenerse viable, un sistema abierto necesita hallarse en constante estado de desequilibrio”. Por eso algunos llaman a esta fuerza “atractor extraño”. Otros lo llaman visión, misión, amor, deseo, entusiasmo, curiosidad, pasión, compasión, voluntad o simplemente SER. Llámalo como quieras, pero todo futuro comienza con este poderoso cambio mental: YO PUEDO, TU PUEDES, EL PUEDE, NOSOTROS PODEMOS... resumiendo “tanto si piensas que no puedes, como si piensas que puedes, estarás en lo cierto”. Esa es la magia de la Proalimentación, Circuloso.

- Sea pues -respondió convencidamente Circuloso.

- Pues seas bienvenido al círculo virtuoso, Virtuloso -dijo Virtulisa haciendo los honores de cambio de nombre a su amigo que en ese mismo instante dejó para siempre su pasado como círculo vicioso.

- Por cierto, Virtuloso, ¿has decidido que apellido tomar en tu nueva vida como círculo virtuoso? -le preguntó Proalimentadorix levantando su ceja derecha.

- Por supuesto, maestro. Con tu permiso me haré llamar Virtuloso Proalimentador.

- Así sea -respondió Proalimentadorix tomando de la mano a Virtulisa y Virtuloso para acompañarles a visitar el “Bosque de los futuros perdidos” tal como les había prometido.

IN MEMORIAM

“No se plantan semillas de comida. Se plantan semillas de bondad. Trata de hacer un círculo de bondad y practicarla. La bondad te rodeará y te hará crecer más y más como ser humano”. Irena Sendler (1910-2008).

Agradecimientos.

Este cuento está en deuda con las contribuciones directas o indirectas de esta colección variopinta de sabios circulares: Ludwig von Bertalanffy, Kenneth Boulding, Norbert Wiener, William Ross Ashby, Stafford Beer, Jay Forrester, John Sterman, Peter Senge, Arie de Geus, Rafael Rodríguez Delgado, Lorenzo Ferrer, Javier Aracil, Dennis y Donella Meadows, Edgar Morin y Ervin Laszlo (Teoría de Sistemas, cibernética, retroalimentación, dinámica de sistemas, sistémica y caos, modelos mentales, efecto palanca, aprendizaje organizacional, pensamiento sistémico, pensamiento complejo); William I. Thomas, Robert K. Merton, Robert Rosenthal y Lenore Jacobson (Teorema de Thomas, profecía autocumplida, efecto Pigmalión); Marshall Goldsmith, Jon Katzenbach, Albert Einstein, Werner Heisenberg, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger (Proalimentación, relatividad, principio de incertidumbre, motivación); Gregory Bateson, Ernst von Glasersfeld, Niklas Luhmann, Paul Watzlawick, John H. Weakland, Richard Fich y Richard T. Pascale (Epistemología, constructivismo, teoría de la comunicación, terapia sistémica, desviación positiva); Humberto Maturana, Luis Varela y Heinz von Foerster (Autopoiesis, cibernética de segundo orden); Milton Erickson, Richard Bandler y John Grinder (Metamodelo, programación neurolingüística), Edward N. Lorenz, David Ruelle, Floris Takens, Ilya Prigogine, Murray Gell-Mann, Stuart Kauffman (Teoría del caos, efecto mariposa, atractor extraño, sistemas alejados del equilibrio, estructuras disipativas, sistemas adaptativos complejos, autoorganización evolutiva, anticaos), Thomas S. Kuhn, Karl Popper, George Soros, Nassim N. Taleb, Richard Dawkins, David Ingvar, Daniel Kahneman y Robert Lucas (Paradigmas, falsacionismo, escepticismo epistemológico, reflexividad, falacias fértiles, empirismo escéptico, meme, memoria del futuro, sesgo cognitivo, prejuicio cognitivo, expectativas racionales, crítica de Lucas) y, por supuesto, los inigualables diálogos entre el físico David Bohm y el inclasificable Jiddu Krishnamurti. No están todos lo que son, pero son todos los que están.

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Cuento sistémico de verano (I): Érase una vez...

2009-07-26T00:39:00.033+02:00

Érase una vez un círculo vicioso llamado Circuloso Másdelomismo que paseando por el “Bosque de las causalidades perdidas” casualmente encontró una nota manuscrita con un mapa que hablaba de la existencia de un lugar donde habitaban unos círculos miembros de otra clase de la que no había oído hablar antes, los círculos virtuosos que, como él eran también, según el manuscrito, descendientes de un mismo ancestro común llamado “Causalidad circular”.

A nuestro amigo Circuloso que nunca le había gustado su apellido, encontrar esa nota le supuso una llama de esperanza. Llevar a cuestas el sambenito de “vicioso” no era de su agrado. Más de una vez de niño se había peleado con sus primos Circulina Adicta, Circulón Deudadependiente y Circulenta Espiraldeviolencia, “viciosos” como él, a causa de su deseo irrefrenable de desprenderse, según él, de tan vergonzosa herencia.

No se extrañaron los que conocían bien a Circuloso, como su entrañable amiga pizpireta Circulasa Dietayoyó y su empalagosa vecina Circulanta Subvencionamé, que éste se lanzase a la aventura de conocer de cerca a esa hasta entonces desconocida clase de los “virtuosos”. Tirado para adelante como era, Circuloso se puso en camino siguiendo el mapa encontrado para conocer y comprender de cerca que le separaba de esos otros círculos y que podía hacer para parecerse a uno de ellos.

Por eso pensaba que si alcanzaba la tierra donde se encontraban los “virtuosos”, círculos causales como él, tal vez alcanzaría una existencia más digna que con sus hermanos y amigos “viciosos”.

Circuloso, dotado desde niño de una curiosidad innata, comprendió tempranamente que su vida habría sido más fácil de pertenecer a la rancia y aristocrática familia de la “Causalidad lineal”. Resultaba que en el mundo antiguo y aún hoy, esta familia seguía dominando amplias parcelas de la lógica, las matemáticas y hasta de la psicología, la medicina y como no las conversaciones de barra de bar sobre el fútbol y la política. El origen de tan influyente familia se remontaba al éxito de los pioneros en las ciencias físicas, cuando un objeto se lanzaba contra otro objeto provocando un desplazamiento del segundo objeto en el mismo sentido. Rara vez el objeto impactado “devolvía” el impacto al objeto impactante. Esta lógica tan fundamentada en la experiencia cotidiana de los hechos físicos y desde tiempos prehistóricos había conformado el cerebro de los hombres con lo que un sabio circular como Gregory Bateson llamaba “las leyes del mundo de las bolas de billar”.

Mientras caminaba en pos del conocimiento de la clase de los “virtuosos” con la esperanza de convertirse en uno de ellos, Circuloso meditaba para sí el gran éxito que supuso para la vieja aristocracia de la “Causalidad lineal” el haber dominado el pensamiento de los hombres con la enorme simplicidad de su poderoso argumento lineal: A es la causa de B que es la causa de C que a su vez es la causa de D, etc. etc.

Una relación causal se denomina “lineal” cuando una serie de proposiciones, decisiones o acciones no regresan -cerrando un círculo- a su punto de inicio, lo que implica que el resultado de algo que llamamos causa [una proposición, una decisión, una acción, etc.] nunca va a ejercer un efecto sobre su propio origen. Por lo tanto, no intervienen procesos de retroalimentación -positivos o negativos- y la secuencia de causas y efectos no retornan al punto de partida.

Circuloso sabía por sus padres y sobre todo por sus maestros, los sabios circulares, que esta manera de pensar era antigua, superada, pero aún así era un pensamiento que seguía pesando enormemente en las conversaciones cotidianas de los hombres y mujeres, entre los pueblos y las naciones. Se sabía que era el origen de muchos conflictos, polémicas estériles, espirales de violencia y guerras entre los hombres, pero era tal el embrujo, el encanto de su simplicidad que abandonarlo parecía una herejía. El argumento de todas las películas y novelas que Circuloso había visto y leído respectivamente eran lineales, algo que a nuestro amigo le parecía deseable porque hacia el mundo más simple y manejable, reducible y aislable a unos pocos objetos, las causas, cuyo descubrimiento era lo esencial.

Circuloso recordaba muy bien las enseñanzas de sus maestros cuando le advertían sobre las limitaciones del lenguaje y el tiempo para entender la “Causalidad circular”: “El lenguaje determina la forma en que percibimos el mundo. La estructura básica de la oración gramatical es: sujeto-verbo-objeto. Esta regla dificulta decir que a su vez el objeto hace una acción sobre el sujeto”. “Es fácil determinar las consecuencias de nuestras acciones cuando estas ocurren inmediatamente, pero cuando los efectos tardan tiempo en aparecer nos cuesta trabajo percibir la relación y pensamos que son hechos aislados. El tiempo nos dificulta ver la forma circular de los acontecimientos del mismo modo que el tamaño de la Tierra nos hace creer que es plana”.

Así, en el aristocrático reino de la “Causalidad lineal” era norma legal que los problemas tenían siempre una causa, una única y que en la mayoría de veces se encarnaba en un llamado “culpable” al que echar la culpa [la causa] de cualquier problema [el efecto]. Una de las actividades más populares entre las personas, empresas e instituciones de aquel reino lineal era la “búsqueda de culpables” a los problemas. Encontrado el culpable, la paz, la felicidad y la armonía llegaban al reino o eso era lo que parecía a decir de la propaganda oficial. Circuloso sabía por sus maestros circulares que en el pasado existió una ideología lineanazial que encontró la madre de todas las soluciones a los problemas: la “solución final”. Ésta era también conocida entre los maestros circulares como una clase especial de “solución clarificante”, una clase de soluciones que no solo eliminan el problema, sino también todo lo que está relacionado con él, una manera de pensar digna de enterrar para siempre entre los errores de la Humanidad.

Lo cierto es que todas las “soluciones clarificantes” no evitaban que los problemas continuaran después de ajusticiar [o eliminar en muchos casos] a la “causa culpable” pero astutamente se les cambiaba de nombre a los problemas para mantener la ficción de la presunta eficiencia de la forma de pensar dominante. Circuloso aún recordaba las palabras de sus maestros: “Se nos ha enseñado a buscar siempre quien tiene la culpa, pero bajo una mirada circular del mundo no tiene sentido buscar culpables porque de alguna forma todos los involucrados lo son”.

Ni que decir tiene que en los momentos de depresión, Circuloso lo habría dado todo por ser una línea causa-efecto y sanseacabó y no el eterno encadenamiento causa-efecto-causa y vuelta a empezar al que estaba sometido de nacimiento.

Sin embargo sabía por sus maestros sabios circulares que le habían educado bien que las relaciones lineales son una simplificación de la realidad y que en ésta las relaciones causales se parecen más a un círculo que a una línea, esto es, que A es la causa de B que es la causa de C que a su vez es la causa de A. Así, la enseñanza de los sabios circulares proponía que cada elemento de un sistema debe ser estudiado en relación con la totalidad de la cual forma parte, esto hace que la explicación no sea lineal, sino que por el contrario pasa a ser circular, de ahí que se pueda afirmar con toda seguridad que A influye a B, que su vez vuelve a influir en A. De este modo no hay una causa única que produzca un determinado resultado.

Una relación causal “circular” expresa una recurrencia -al contrario que la estática y unidireccional relación causal “lineal”- como una secuencia dinámica y bidireccional de causa y efecto, donde el efecto “impregna” la causa primera, confirmándola o rectificándola respectivamente mediante procesos de retroalimentación positivos o negativos. Por lo tanto, a través de esta recurrencia, la causa inicial –en la progresión y dinámica del proceso- se ve afectada.

Según le contaron los sabios circulares, esta nueva forma de pensar no nació en los experimentos físicos y por tanto no venía avalada del pedigrí científico de la aristocrática familia de la “Causalidad lineal”. Por el contrario, la “Causalidad circular” tenía un origen algo bastardo, menos refinado y fruto de las primeras experiencias de intercambio comercial entre los hombres.

Se decía que el primer hombre que descubrió esta forma de pensar fue un pescador que se dio cuenta que al poner un precio al fruto de la pesca del día no siempre la vendía al precio que quería sino al precio que nacía [emergía según los sabios circulares] de la negociación [interacción según los sabios circulares] entre el vendedor y el comprador. De este modo el precio final de una mercancía no venía dado por un precio fijo e inmutable fijado [causado] por el vendedor sino por el resultado [efecto que vuelve a alimentar la causa] de un tira-y-afloja [negociación, interacción] entre personas en las que también intervenía la relación entre la cantidad ofertada [por los vendedores] y la demandada [por los compradores] así como la información no siempre conocida de esas variables por ambas partes [asimetría de la información, pero esa es otra historia].

El pescador sabía mucho de esto porque de no hacer caso a esta forma de pensar, si seguía pensando en líneas en lugar de círculos, se quedaría con el pescado sin vender y con el riesgo de pudrirse si mantenía el precio inicial [no su precio pero sí su valor a cero, pero esta es otra historia]. El precio de una mercancía no era pues el resultado de una línea [A causa B, es decir, el vendedor pone un precio] sino a un círculo [A causa B que causa C que causa A], es decir, el vendedor pone un precio [el precio es información, pero esa es otra historia] que afecta al comportamiento de los compradores y a su vez afecta al comportamiento del vendedor que a su vez modifica el precio hasta que encuentra un comprador dispuesto a pagar el nuevo precio y así sucesivamente en un proceso circular.

Como le recordaban las sabias palabras de sus maestros circulares: “Una vez desencadenado este proceso circular, no existe ya un comienzo o un fin, sino un sistema interdependiente [acoplado] de influencia recíproca entre los factores que están en juego. De aquí nace al exigencia de estudiar el fenómeno [el sistema] en su globalidad, teniendo siempre presente que toda variable se expresa en función de su relación con las otras variables y el contexto situacional. Así, la causalidad circular suponía una superación del concepto de unidireccionalidad derivado de la causalidad lineal”.

Con estos pensamientos nuestro amigo Circuloso se adentró en la tierra de los círculos virtuosos. Al llegar a lo que parecía el centro de un ágora se encontró a una habitante de aquel lugar. Se cruzaron la mirada y rápidamente estalló en ellos la chispa del reconocimiento mutuo.

Circuloso se presentó con su nombre:

- Circuloso me llamo y son miembro de la clase de los círculos viciosos, familia que repudio y por eso he venido hasta aquí. ¿Cómo te llamas?.

- Virtulisa -Contestó su nueva amiga.

- ¿Cuál es tu apellido Virtulisa? -preguntó un inquieto Circuloso.

- Desarrollosostenible -dijo sin pestañear seguido de una pregunta dirigida a su nuevo amigo- ¿y el tuyo?.

Un amago de vergüenza asomó en el rostro de Circuloso que respondió con un hilillo de voz queda.

- Másdelomismo -contestó Circuloso bajando la mirada.

- ¿Sabes una cosa? -dijo haciéndose la misteriosa Virtulisa como queriendo aliviar el malestar de Circuloso- Nos parecemos más de lo que crees.

- Por eso he venido hasta aquí. Mira -Circuloso le enseñó el manuscrito que había encontrado en el “Bosque de las causalidades perdidas”.

- Estás en lo cierto -afirmó Virtulisa- somos descendientes del mismo ancestro llamado “Causalidad circular”.

- Sí, lo sé -respondió un Circuloso orgulloso de su estirpe, mientras continuaba justificando su viaje- yo lo que quiero es saber que nos distingue, porque viniendo del mismo patrón circular vosotros os llamáis “virtuosos” y los que somos como yo... esto... “viciosos” –bajando de nuevo la mirada esperando una respuesta piadosa de Virtulisa.

- No tengo todas las respuestas, pero sé que nosotros, los círculos virtuosos tenemos como misión reforzar lo que de bueno tienen los sistemas que habitamos para hacerlos más fuertes, autónomos y libres, mientras que vosotros tenéis como misión debilitar los sistemas en los que estáis para hacerlos más débiles, dependientes y adictos. Eso es lo que me dijeron mis sabios circulares. Por eso mi misión es fomentar el desarrollo sostenible en el tiempo, algo por cierto diferente al concepto vigente de crecimiento -recitó de carrerilla Virtulisa con mucha facilidad de palabra.

- No lo entiendo muy bien -dijo Circuloso- porque como Másdelomismo que me apellido también hago crecer los sistemas y eso, crecer no es malo en sí mismo.

- Vale, pero hay una diferencia importante sentenció Virtulisa. Como mi apellido, me dedico a fomentar círculos virtuosos que propaguen el desarrollo sostenible en el tiempo de los sistemas. Así el crecimiento es una noción cuantitativa y asociada a lo físico y tangible, mientras que desarrollo es cualitativa y asociada al incremento de capacidades, no siempre tangibles, de modo que ambos conceptos no significan lo mismo y no tienen porque darse simultáneamente, y por ponerte un ejemplo: un cementerio de coches o un vertedero de basuras crecen pero no se desarrollan; una persona que amplía su conocimiento de otras lenguas o una comunidad humana que se hace más eficiente en el consumo de recursos y en el uso de energías renovables, se desarrollan pero no necesariamente crecen. Como decía la sabia circular Donella Meadows, que “pese a existir límites al crecimiento en este planeta finito, no tiene por qué haber límites al desarrollo”. Así, como círculo virtuoso que soy me ocupo que los sistemas en los que intervengo crezcan, si quieres llamarlo así, en capacidad para que sepan administrar sabiamente sus recursos mentales, personales, naturales, económicos, etc. para hacerlos más libres e independientes. Esa es mi meta –terminó Virtulisa mirando fijamente a Circuloso como esperando un contraataque.

Un embelesado Circuloso miraba extasiado la sabiduría de Virtulisa y sintiendo que una neurona se había iluminado en su interior se preguntaba qué podría hacer para salir de la jaula del falso desarrollo del “Más de lo mismo” en la que había encerrado a muchos sistemas y a él mismo en su íntimo deseo de ser un círculo virtuoso. Finalmente se lanzó a tumba abierta.

- Virtulisa, muchas gracias, ahora por fin entiendo lo que nos separa, tienes razón, mi meta no es contribuir a que los sistemas donde intervengo sean más libres sino más dependientes, para hacerles adictos a presuntas soluciones que finalmente terminan por debilitar al sistema en vez de fortalecerlo. Virtulisa, no quiero andar con rodeos ¿crees que podré convertirme en un círculo virtuoso como los de vuestra clase?.

- No lo sé -contestó sinceramente Virtulisa- pero sé quién puede responderte a esa pregunta: el maestro Proalimentadorix.

- ¿Pro...qué? -respondió un confundido Circuloso-.

- P r o a l i m e n t a d o r i x -repitió pausadamente Virtulisa.

- Ahhhh... ya lo pillo, mis maestros circulares me hablaron una vez de ese tipo de sabios “Proalimentadores” cuya especialidad era el estudio de la afectación del futuro en los sistemas, pero creo que son cuentos chinos sin base científica, ¿no me llevarás delante de un echador de cartas verdad Virtu? -dijo un Circuloso que comenzaba a tratar familiarmente a su nueva amiga.

- No Circuloso, Proalimentadorix no adivina el futuro, pero es el único sabio circular que conozco que puede ayudarte a transformar tu presente usando tu futuro deseado como palanca de cambio. Le replicó ella sonriendo a un pasmado Circuloso que asintió ante su mirada cómplice y juntos de la mano se fueron a la casa del maestro Proalimentadorix.

- Buenos días maestro... [continuará].

Mutando datos en conocimiento con Hans Rosling

2009-06-28T16:15:00.025+02:00

Hans Rosling es profesor de Salud Internacional en el Instituto Karolinska de Estocolmo y director de la Fundación Gapminder, que desarrolló el software Trendalyzer, adquirido por Google en 2007. Como médico ha trabajado más de veinte años en África, Asia y Latinoamerica, una experiencia vital que traslada a sus conferencias para darnos a conocer otro modo de entender el “tercer mundo”.

Agradezco a Ramón Morata la información sobre este monstruo de la estadística y de las presentaciones espectaculares aplicando un nuevo enfoque en el tratamiento estadístico de los datos disponibles en las bases de datos de la ONU para hacerlos fáciles de comprender, asimilar y derivar conocimiento a partir de unos gráficos animados que ya quisiéramos muchos haber tenido en nuestra época de estudiantes.

Una de las características más sobresalientes del software Trendalyzer es la capacidad de mostrarnos “el bosque completo y cuando hace falta también los árboles”. No es solamente la sofisticada capacidad de hacer “drill-drown” como permiten hacer otros paquetes estadísticos, es también la facilidad de observar el concepto de tendencia, esencial en el conocimiento de los sistemas complejos, tan complejos como el mundo y sus interacciones con múltiples variables. En este sentido Trendalyzer constituye una herramienta potente a la vez que fácil de usar para el análisis multivariante y la “minería de datos” [data mining] de última generación.

Otra de las características clave es la capacidad de animación, que permite comprender fácilmente a cualquier persona lo que está viendo en el gráfico a la vez que muestra la trayectoria en el tiempo del sistema analizado, sea este la relación entre mortandad infantil, el cáncer y la esperanza de vida [y otros] con la renta per cápita o la relación estadística entre derechos humanos y democracia o el resumen animado de 200 años de desarrollo económico y su relación con la salud y el deterioro del medio ambiente [en Gapminder vídeos encontraréis muchos de estos ejemplos animados, algunos con subtítulos en español aunque para ver y entender los gráficos no es necesaria ninguna traducción].

Como botón de muestra aquí os dejo con algunos vídeos de impacto de ese maestro de la estadística hecha espectáculo, el genial Hans Rosling.

Hans Rosling nos muestra las mejores estadísticas que hayamos visto para derribar mitos sobre los denominados “países en vías de desarrollo”.

Hans Rosling nos muestra una manera diferente de entender 25 años de la epidemia de VIH con gráficos de fácil comprensión.

Hans Rosling nos muestra como hacer posible lo aparentemente imposible mediante un demostración animada de las tendencias mundiales.

Para saber más: Hans Rosling en Wikipedia [inglés]

Blog de Hans Rosling [inglés]

Fundación Gapminder

Blog de Gapminder

Vídeos en Gapminder

Trendalyzer en Wikipedia [inglés]

Estadística en Wikipedia

Análisis Multivariante en Wikipedia

Análisis de Componentes Principales en Wikipedia

Análisis Factorial en Wikipedia

Análisis de Sistemas en Wikipedia

El crash del 2010 de Santiago Niño Becerra

2009-05-01T21:19:00.029+02:00

“Crisis? What Crisis?”. Así, como el título del famoso álbum de la mítica banda británica Supertramp [sin desmerecer al también británico y genial Jeff Lyne con su Electric Light Orchestra a los que también sigo escuchando en ocasiones cuando viajo] podría iniciar este post sobre la última obra de Santiago Niño Becerra (Barcelona, 1951), catedrático de Estructura Económica de la Facultad de Economía IQS [Universidad Ramon Llull] “El crash del 2010” en la editorial Los libros del Lince. ¿Por qué?. Para comenzar porque Santiago Niño Becerra, al que considero un sistémico que me recuerda a los excelentes economistas británicos Kenneth Boulding y Paul Ormerod y al singular sociólogo norteamericano Immanuel Wallerstein, considera que en realidad la crisis todavía no ha llegado, que lo que estamos viviendo en la actualidad no es la crisis, que llegará, sino la pre-crisis.

Para el autor, la crisis, la verdadera-crisis la viviremos a partir de mediados del próximo año 2010, pues, como afirma Santiago Niño Becerra: “1) lo-que-ahora-estamos-viviendo no es ‘la crisis’, sino la situación previa a la crisis que se manifestará cuando ya se hayan agotado los efectos que están produciendo los planes de ayuda-estímulo, y 2) lo que viene no es una recesión convencional, sino una crisis sistémica, por lo que ninguna comparación es válida excepto la comparación con la Gran Depresión: otra crisis sistémica”.

Crisis sistémica, en efecto [que ya abordé en Reflexiones para una crisis sistémica] lo que se avecina es, pensamos muchos sistémicos, una crisis sistémica, esto es, una crisis profunda que pondrá en cuestión la manera de hacer las cosas, una crisis que tenemos que pasar, necesariamente y que es inevitable a pesar de los esfuerzos por sortearla mediante megainyecciones de liquidez, multimillonarias operaciones de rescate o hiperendeudamiento de los estados para escapar [de la crisis]: “se avecina una crisis de proporciones gigantescas, totalmente inevitable, muy parecida a la de 1929, salvo por la diferencia de que ahora la caída está produciéndose a cámara lenta”.

En esta obra, que comienza perturbadoramente con una cita de Jeremy Rifkin [ex secretario de trabajo con Bill Clinton]: “En este siglo, menos de un cinco por ciento de la población producirá los bienes y servicios que consuma el resto, así que no necesitamos una fuerza laboral masiva” y que anuncia a modo de “columna vertebral” de toda la obra y desde las primeras páginas, como la confluencia de tres “tendencias sistémicas profundas”: hacia una mayor productividad [menor uso del factor trabajo para producir lo mismo o más] por un lado, hacia un mayor endeudamiento [para compensar el subconsumo del factor trabajo no utilizado] por otro y hacia una sobreexplotación/despilfarro de las commodities [materias primas básicas] hasta cerca del umbral de su irreversible agotamiento [peak oil], está en el germen de la crisis sistémica que se avecina, puede sorprender a algunos la valentía, originalidad e independencia de pensamiento de su autor, pues al contrario que muchos otros economistas de su generación y anteriores, Santiago Niño Becerra no solicita el “aval” de sus observaciones o conclusiones mediante el fácil recurso de citar a tal o cual reputado economista o premio Nobel de Economía, al contrario, como buen profesor nos pide que reflexionemos sobre los datos que aporta para llegar por nuestros medios a nuestras propias conclusiones. En este sentido el autor hace gala de la misma libertad de espíritu que nos muestra diariamente desde el 2005 en su columna de opinión de lacartadelabolsa.com

A diferencia de otros economistas o especialistas que se “enrocan” en la “crisis de la subprime” que comenzó en el mes de septiembre del año 2007 y apenas atisban más allá de este hecho, explotándolo al máximo como si allí se encontrase la “piedra filosofal” de la crisis y su “solución”, el enfoque de Santiago Niño Becerra es sustancialmente sistémico, pues aún reconociendo este hecho acaecido en EE.UU. y la crisis financiera global consiguiente que también traté en otro post, lo entronca en un contexto mucho más amplio, observando la estructura subyacente y el suprasistema donde acontece, eslabonando los hechos históricos de modo diacrónico a la vez que sincrónico en contraposición a los autores que se atienen únicamente a una visión sincrónica propia del que observa de manera miope los acontecimientos, sin conectarlos con ese “todo mayor que la suma de sus partes” que es la historia de los sistemas económicos, su emergencia, evolución, declinación y colapso. O como diría sir Francis Crick, premio Nobel de Medicina y codescubridor de la estructura del ADN: “Si quieres comprender la función, estudia la estructura”.

Por eso considero que esta obra es tan importante el conocimiento económico que destila como la sabiduría histórica que transmite, al conectarnos hechos históricos concretos con las causas del auge y caída de sistemas económicos a lo largo de los últimos dos mil años, desde el imperio romano hasta nuestros días.

Otro aspecto clave de esta obra es el énfasis en el concepto de tendencia a largo plazo, algo que sorprendentemente ha “desaparecido en combate” en la literatura económica convencional, para la que cualquier leve mejoría del día anterior en algún índice es interpretada rápidamente como un síntoma de recuperación y algún político oportunista alardea como una señal de que pronto volveremos a las tasas de crecimiento “como las de antes”. Tal vez por esto hay quien califica a Santiago Niño Becerra como un autor pesimista, apocalíptico, un agorero. Sin embargo, lejos de parecerlo y aunque reconozca que sea cierto que los mensajes fuertes se venden bien, en mi opinión Santiago Niño Becerra no hace más que ponerse en el papel de notario de la historia económica, de un “geólogo de la economía” si me permiten la expresión: cuando afirma sin ambigüedad que el mayor cambio que vamos a vivir es precisamente en la tendencia en los hábitos de producción y consumo: de “ir-a-más” a “ir-a-menos” como le gusta expresar. Y no porque Santiago Niño Becerra tenga una “bola de cristal” o quiera “aguarnos la fiesta” sino porque la cantidad datos estadísticos, tablas y gráficos de tendencias que maneja es abrumadora e incontestable. En la línea de los mejores Forrester y Meadows, sin duda. Evidentemente se puede equivocar, no sería humano no equivocarse, pero me temo que los modelos de sistemas [implícitos] que maneja no dan para demasiados escenarios alternativos. Con toda probabilidad, con Santiago Niño Becerra ya no se podrá repetir aquel viejo tópico de que los economistas son los que explican muy bien porque ha pasado lo que ha pasado pero no son capaces de predecirlo.

Puede que esta obra no guste a los monetaristas, ni siquiera a los keynesianos pues desde luego Santiago Niño Becerra no apuesta por ninguna solución “clásica”, “neoclásica” o “prêt-à-porter” a la crisis, antes al contrario y de modo totalmente coherente con todo su discurso considera que la crisis en tanto que crisis sistémica va a hacer irrelevantes las “soluciones habituales”, pero tampoco habrá “otras soluciones” para evitarla hasta que la crisis, esta crisis que se avecina, haya pasado, algo que Santiago Niño Becerra sitúa hacia el 2018. Así pues, la “solución”, en forma de profunda transformación, cambio sistémico o adaptación evolutiva del sistema [que no destrucción o final traumático con aparición de otro sistema alternativo, algo que el autor sitúa más adelante, hacia el 2070] vendrá de la mano de la misma crisis, no antes. En este sentido la crisis que viene es inevitable, pero no es el fin del mundo ni mucho menos, y su “solución” también, pero después de la crisis, no antes de pasarla.

En el fondo y en mi opinión, el conflicto o contraste de diferencias latente entre la visión de Santiago Niño Becerra frente a otros economistas-que-explican-la-crisis y que también he leído desde que estalló la “crisis de la subprime” [algunos de “reconocido prestigio” y hasta Premios Nobel] es el mismo debate o contraste de pareceres que existe entre metereólogos y climatólogos: un metereólogo te puede predecir el tiempo para dentro de dos o tres días (está para eso), pero no le pidas que te diga la temperatura media para los próximos diez o cincuenta años (no está para eso), justo lo que sí te podría decir un climatólogo y viceversa. Pues bien, si me permiten la metáfora, tengo para mí que Santiago Niño Becerra es afortunadamente nuestro “mejor economista-climatólogo” del reino en el ámbito económico y posiblemente a nivel mundial. Y digo afortunadamente porque por una vez y esperemos que sirva de precedente, no hemos tenido que acudir a ningún “experto” extranjero para desentrañar las claves y tendencias que nos va a tocar vivir los próximos diez años.

Una frase para la historia: “La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante.”

Para terminar os dejo con un artículo de Santiago Niño Becerra publicado en el diario El País el pasado 13-04-2009 y que en mi opinión sintetiza muy bien el pensamiento de su autor en esta obra que considero imprescindible para cualquier persona preocupada/ocupada por el devenir de esta crisis.

“Esto que está pasando”

Cuál es el escenario en el que nos estamos viendo inmersos, cada día con más certidumbre, cada vez con mayor dramatismo? Los datos son inequívocos. Estancamiento, en el mejor de los casos, o decrecimiento del producto interior bruto (PIB); aumento del desempleo, galopante en varias economías, por ejemplo en la española; caída generalizada de la inversión; hundimiento del consumo; oferta de crédito muy inferior a las necesidades que de crédito existen. ¿Qué está sucediendo? ¿Por qué está sucediendo?.

En la evolución temporal de los sistemas económicos se dan dos tipos de tensiones. Algunas se pueden solucionar con relativa facilidad, pues para hacerles frente es suficiente con variar uno, o a lo sumo dos, parámetros económicos; otras tensiones del sistema económico, en cambio, suelen tener una evolución demoledora.

Las primeras, las recesiones coyunturales, pueden ser puntualmente intensas, pero, cuando menos, tienen la virtud de ser relativamente breves; las segundas, por el contrario, son intensas, prolongadas, dramáticas. A lo largo de la historia, el número de esta segunda clase de tensiones es escaso, pero su duración puede dilatarse largamente en el tiempo. Son las crisis sistémicas.

Las crisis sistémicas se caracterizan porque al estallar afectan al propio funcionamiento del sistema y a fin de salir de ellas es preciso sustituir o modificar en profundidad algunos elementos constitutivos del mismo, de forma que se introduzca en él una nueva forma de operar. La crisis de 1929, que condujo a la Gran Depresión, fue de estas características. La crisis ante la que ahora nos hallamos también lo es.

El crash de 1929 se produjo porque el modo de funcionamiento del sistema se agotó: el incremento tan elevado de la productividad habido a partir de 1923 dio lugar a una oferta que no pudo ser absorbida por la demanda, porque ésta era limitada e insuficiente; los instrumentos que se aplicaron, tratando de revertir la situación, no funcionaron debido precisamente a que eran hijos de la situación que pretendían arreglar y, en consecuencia, estaban viciados por ella. La verdadera solución de esa crisis no llegó en realidad hasta 1950, cuando se dotó al sistema de una nueva forma de funcionar.

Actualmente está sucediendo algo muy semejante. El impulso creado por los cambios introducidos en el sistema a partir de 1950 quedó agotado en 1973, que es el momento en el cual se hizo patente que el precio de las commodities, en especial el precio del petróleo, no iba a continuar siendo tan bajo como hasta entonces. Como reacción, se introdujeron cambios que permitieron mejorar la productividad, pero el resultado de ese incremento fue la desvinculación del crecimiento económico de la creación de empleo, y esta circunstancia acabó incidiendo en el equilibrio entre la oferta y la demanda, en un entorno de creciente inestabilidad monetaria. La solución a este problema no resuelto llegó en 1991 y quedó reforzada en 2002.

Fue ingeniosa y simple: los problemas se resolvieron con un aumento exponencial del volumen de crédito concedido a familias y empresas; y el resultado fue brillante: la inversión aumentó, a la vez que lo hacía el consumo, mientras que el desempleo provocado por la oleada de deslocalizaciones fue en parte enjugado por un sector servicios en constante progresión.

Entre el año 2003 y mediados de 2007, con unos tipos de interés excepcionalmente reducidos, y con una, en la práctica, total liberalización en el tránsito de capitales, el PIB comenzó a crecer empujado por la inversión y por el consumo, a la vez que la deuda privada se disparaba en todas las economías, aunque en unas más que en otras. El desenlace es conocido.

Hoy hemos alcanzado un momento en el que este modo de operar se ha agotado. Y no es que se haya agotado desde una perspectiva sólo financiera, sino que lo ha hecho en un nivel puramente físico: el grado de endeudamiento de las personas y de las empresas ya no puede crecer más. Sin ir más lejos, en el caso de España, el endeudamiento familiar y empresarial supera en dos veces el valor añadido que la economía española genera en un año. Y en el caso de Estados Unidos, el endeudamiento es mayor que el valor de la producción estadounidense correspondiente a bastante más de tres años. No es posible que todo ese volumen de deuda continúe creciendo. Pero a la vez, no es posible que se continúen despilfarrando recursos tal como se han estado despilfarrando hasta ahora. Y no es posible, no sólo desde el punto de vista de la ecología, sino por mera eficiencia del propio sistema.

El actual modo de funcionamiento del sistema productivo, desde su mismo origen, fue altamente despilfarrador. Partía de una base errónea, ya que suponía que la cantidad de recursos de los que podía disponer era ilimitada. De todos los recursos, desde el petróleo hasta el uranio, desde el cobre hasta el agua. Por consiguiente, el modo de producción puesto en funcionamiento por nuestro sistema no se paraba a pensar en la eficiencia en el uso de tales recursos. En todo caso, la preocupación era, tan solo, cómo obtener los recursos precisos al más bajo precio posible. Y debido a que durante muchos años el precio de las commodities fue muy reducido, la eficiencia en el uso de los recursos continuó brillando por su ausencia.

La crisis de 1973 concienció a las fuerzas productivas de que la productividad tenía que mejorarse porque el precio de los recursos comenzó a aumentar, pero las fuerzas productivas continuaron actuando como si la cantidad disponible de recursos fuera infinita, lo que no es cierto. No lo era entonces ni lo es ahora. Hoy se sabe que el número de años durante los que podremos disponer de petróleo o de uranio a un precio asumible es muy limitado, y que el agua potable es cada vez más escasa, y que el cobre fácil de obtener no es infinito.

El cambio sistémico que traerá la crisis que estamos comenzando a padecer y que se pondrá de manifiesto de forma especialmente dramática a mediados de 2010 nos hará desembocar en una situación en la que, tarde o temprano, el propio sistema comprenderá que los remedios que se han ido estableciendo desde el año 2007 no sirven de nada.

Y cuando por fin llegue ese momento, la salida de la gravísima y terrible situación a la que el mundo se enfrenta tendrá que consistir en la toma de conciencia de algo que deberíamos haber comprendido hace tiempo. A saber: que la eficiencia en el uso de los recursos debe regir de forma prioritaria la toma de decisiones, y que es a través de la mejora continuada de la productividad como se pueden conseguir los cambios necesarios para ver la salida de la crisis.

Dicho así no suena mal: hay que acabar con el despilfarro, tenemos que ser más ecológicos, debemos utilizar los recursos de forma muy productiva. No suena mal, pero todos, Gobiernos, empresas y ciudadanos, debemos comprender y aceptar que para funcionar de ese modo tenemos que aplicar cambios drásticos y profundos, que afectarán muy notablemente a nuestro modo de vida. Y son unos cambios que tendrán que ser, además, permanentes. Introducir esos cambios, teniendo en cuenta que son de gran calibre, no es sencillo para nadie. Ni sencillo ni agradable, sobre todo al principio.

Una frase del propio autor que mejor resume esta obra: “¡¡Es la tendencia, estúpido!!” (parafraseando el famoso slogan “The economy, stupid” de la campaña electoral de Bill Clinton contra George H. W. Bush en 1992).

Para saber más: Artículos de Santiago Niño Becerra en lacartadelabolsa.com

Entrevista a Santiago Niño Becerra en La Vanguardia [3/10/2008]

Entrevista a Santiago Niño Becerra en ABC [2/11/2008] [1/2]

Entrevista a Santiago Niño Becerra en ABC [2/11/2008] [2/2]

Lo que está pasando. Santiago Niño Becerra en El País [13/04/2009]

Entrevista a Santiago Niño Becerra en El Periódico [19/04/2009]

Entrevista a Santiago Niño Becerra en El País [19/04/2009]

Entrevista a Santiago Niño Becerra en la Cadena Ser [15/04/2009]

Gallinas en Wall Street: riesgo sistémico vs. riesgo moral

2009-03-29T20:53:00.040+02:00

Hace unos días leía en el diario El Mundo este excelente artículo de Pablo Pardo, titulado “El rescate que reventó las reglas del juego” que por su interés y reflexión posterior me permito transcribir:

Saqueo. Suena más al título de una película que a un paper académico publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica (el NERB, según sus siglas en ingles) y escrito por un Premio Nobel, George Akerlof, y un eterno aspirante a ese galardón, Paul Romer.

Sin embargo, Saqueo se ha convertido en uno de los documentos de referencia en el debate sobre la economía de Estados Unidos. Su tesis es simple: en determinadas circunstancias, «las empresas pueden optar por ir a la quiebra a cambio de maximizar sus beneficios». Una de las condiciones para que se de eso es que alguien -normalmente, el Estado- cubra el coste de la quiebra.

Según algunos, eso es lo que está pasando en Estados Unidos desde hace justo un año. El 17 de marzo de 2007, la Reserva Federal asumía 29.000 millones de dólares (18.500 millones de euros en aquel momento) de activos del banco de inversión Bear Steanrs a cambio de que JP Morgan lo comprara por un precio inferior al del edificio en el que estaba la sede de la entidad en Nueva York.

Bear Stearns, el quinto mayor banco de inversion de EEUU, se convertía así en la primera gran víctima de las llamadas subprime, es decir, las hipotecas basura. Y el Estado de Estados Unidos iniciaba una trayectoria de salvamento de entidades en problemas.

El problema es que esa práctica conlleva lo que se llama riesgo moral. ¿Cómo se hace para salvar a una empresa cuyo colapso puede arrastrar a toda la economía mundial sin al mismo tiempo estar salvando prácticas empresariales poco escrupulosas o, a veces, suicidas? Además, la intervención ni siquiera salvó a los empleados de Bear Stearns. De hecho, sólo un tercio de los 15.000 trabajadores de la entidad financiera ha encontrado sitio en JP Morgan.

Un año después del rescate, el debate ha alcanzado tintes ostentóreos. Precisamente, ayer, el presidente estadounidense, Barack Obama, pidió al secretario del Tesoro, Tim Geithner, que bloquee el pago del último tramo del bonus de la aseguradora AIG.

Esta empresa recibió un total de 131.500 millones de euros de dinero público, pero decidió entregar a su equipo de directivos un total de 928 millones de euros de bonus. De ellos, 349 millones irán para la división de productos financieros, que es, precisamente, donde se originó la debacle.

Esa controversia tiene su origen en el rescate de Bear Stearns, hace un año. Como declaraba el domingo el ex secretario del Comité del Mercado Abierto -el organismo que fija los tipos de interés- de la Reserva Federal, Vincent Reinhart, la operación «puso al Gobierno en el juego de las intervenciones» en el salvamento de bancos.

Y es que es un juego en el que el Estado -y los contribuyentes- siempre pierden. Cuando el pasado mes de septiembre el Tesoro y la Reserva trataron de escapar del riesgo moral y dejaron quebrar a Lehman, el mundo estuvo a punto de un colapso financiero sin precedentes en la Historia.

El Estado puede jugar sin problemas contra pequeños actores como, por ejemplo, el financiero Bernard Madoff, al que se atribuye un fraude de hasta 50.000 millones de euros. El problema, sin embargo, es ir contra instituciones financieras cuyo balance es de billones de euros. En ese caso, «los bancos mantienen como rehén al conjunto de la economía», explica un alto cargo del Fondo Monetario Internacional (FMI) que prefiere no dar su nombre. El Mundo-Pablo Pardo [17-03-2009].

«Demasiado grande para dejarlas caer»

Pocos días después, el presidente de la Reserva Federal Ben Bernanke advertía: “Debemos terminar con el «demasiado grande para dejarlas caer». Tenemos este régimen para instituciones aseguradoras de depósitos, pero es claro que necesitamos algo similar para importantes entidades sistémicas no bancarias. Estados Unidos necesita una forma más segura de cerrar grandes firmas financieras no bancarias sin desestabilizar todo el sistema. Los procesos mejorados de resolución para estas firmas contribuirían a reducir el problema de que haya entidades consideradas «demasiado grandes para dejarlas caer», dando al gobierno la opción de eliminar de forma segura una firma importante para el sistema en lugar de mantenerla operativa”.

Por esas mismas fechas la todopoderosa firma aseguradora AIG [«demasiado grande para dejarla caer» en la terminología de Bernanke] filtraba a la prensa un informe confidencial diciendo en pocas palabras que efectivamente, ellos, AIG, estaban en el epicentro de un riesgo sistémico, es decir, que si se le dejaba caer sonarían las trompetas del Apocalipsis para el sistema, poco más o menos venían a decir aunque en un lenguaje más técnico.

Riesgo sistémico y riesgo moral

Podríamos definir un riesgo sistémico como “una inestabilidad potencialmente catastrófica para el sistema financiero” [Tom Daula], siendo dicha inestabilidad consecuencia, por ejemplo, de un efecto dominó [retroalimentación positiva] originado, por ejemplo, por la falta de liquidez de una gran entidad financiera.

Fue el Premio Nobel en Economía [1972], el genial matemático Kenneth Arrow quien, en 1963, formalizó dos conceptos muy útiles para lo que vamos a tratar: riesgo moral y selección adversa. Ambos están relacionados con un concepto más amplio que trataré en otra ocasión: “la información asimétrica”. Por un lado podríamos definir un riesgo moral como “el riesgo de actuar de una manera insensata, porque, a final de cuentas, hagas lo que hagas, no vas a tener que pagar las consecuencias” [Tom Burns]. Por otra parte, existe selección adversa [o negativa] “cuando los peores son los únicos que se ofrecen para participar en un mercado” [Belén Barreiro].

Así, nos encontramos por una parte ante un claro riesgo sistémico [AIG es demasiado grande para dejarla caer] mientras que por el otro lado, los gestores de AIG podrían estar cayendo en un riesgo moral [el asunto del bonus ejemplifica el nudo del conflicto con la Administración Obama] y la sospecha de que están inmersos en una selección adversa. Estamos claramente ante un conflicto y un juego estratégico subyacente que puede modelizarse con los métodos de la Teoría de Juegos.

¿De qué va el “juego”?

En la Teoría de Juegos existe una estructura de juego donde puede encuadrarse este conflicto entre los gestores de AIG y la Administración Obama. Se trata del “Juego del Gallina”. El “Juego del Gallina” (en inglés: Game of Chicken) tiene una imagen cinematográfica en el desafío lanzado por el personaje interpretado por el malogrado James Dean en la película de Nicholas Ray “Rebelde sin causa”: un sábado avanzada la noche, dos jóvenes eufóricos se disponen a correr en sus coches en dirección a un barranco y cada uno apuesta que frenará después que el otro; si son prudentes frenarán a tiempo, pero si uno avisa que no frenará y su aviso es creíble, puede provocar el acobardamiento del otro y su frenazo temprano, de modo que el primero sale ganador del desafío. En otro contexto, el sabio Bertrand Russell comparó la carrera armamentística entre la extinta URSS y los EE.UU como un gran Juego del Gallina nuclear.

Este juego, al contrario que el juego del Dilema del Prisionero que comentamos en otro post, uno siempre debe hacer lo contrario de lo que el otro jugador vaya a hacer. Y, al contrario también que en el Dilema del Prisionero, en el Juego del Gallina existe más de un equilibrio de Nash, lo que significa que este juego es inestable, ya que una vez alcanzado un equilibrio cada jugador tiene la tentación de alterar su estrategia [seguramente anunciada previamente] y moverse hacia una posición en la que obtenga un mejor resultado en función del movimiento del contrario. Esta propiedad hace que este juego que sea muy dinámico e interesante su estudio en el contexto de una negociación.

En este caso, cada jugador [AIG, Administración Obama] puede salir beneficiado si informa previamente de su estrategia, no obstante esto no significa gran cosa: es un mensaje dirigido a la parte contraria para alterar su percepción. Es el caso del mensaje de Ben Bernanke dirigido claramente a la dirección de AIG, como también es el caso del mensaje de AIG [el informe presuntamente confidencial filtrado a la prensa con una intencionalidad manifiesta].

Doble juego

Una manera de representar el juego entre AIG y la Administración Obama sería la siguiente:

Existe claramente una posición a la que, probablemente, ninguna de las partes quiere llegar [no ceder, no ceder]. Esta posición equivale al precipicio, el barranco de la película comentada. Esta es la posición de máximo riesgo, de riesgo sistémico. Implicaría dejar caer AIG, con el consiguiente efecto dominó en el sistema. Pero por otro lado a la Administración Obama sí que le importa que la dirección de AIG se atenga a un criterio de racionalidad y austeridad y en consecuencia se evite el riesgo moral de pagar con dinero público, de los contribuyentes, unos bonus que en puridad no tiene justificación moral y escasa defensa política. Sin embargo, la dirección de AIG puede atribuir en su favor que esos bonus no tienen una raíz moral sino legal: están por contrato.

Es claro que la dirección de AIG explotará al máximo la situación de rehén en la que se encuentra la Administración Obama [las declaraciones de Ben Bernanke son más un lamento que una decisión], y como en la película comentada se acercará al máximo al precipicio esperando que el peligro de riesgo sistémico disuada a la Administración Obama de no hacer otra cosa que lamentarse de la falta de sensibilidad de los directivos de AIG.

Es ahí donde la Administración Obama tiene las de perder, de ahí su doble juego: juega a no ceder [particularmente ante la opinión pública] pero podría avenirse a un acuerdo si AIG cede de motu propio, si voluntariamente rechazan el cobro del bonus. En este punto la dirección de AIG tiene la estrategia más clara: sabiendo, sobradamente, que la Administración Obama no va a hacer del asunto de los bonus un casus belli que podría desencadenar un riesgo sistémico, letal para ambas partes, insistirá en la legalidad del cobro y en consecuencia no tiene ningún incentivo para moverse de su posición, a excepción de que alguna presión, aviso o amenaza creíble por parte de la Administración Obama hiciera mella en la estrategia de la dirección de AIG.

¿Epílogo?

Tal una vez una estrategia fundamentada en la evitación de la selección adversa, algo así como: “no os vamos a dejar caer [por el riesgo sistémico], pero os podemos nacionalizar [para evitar el riesgo moral]” podría ser realmente efectiva, pero no veo a la Administración Obama con redaños suficientes para este tipo de declaraciones socializantes [hasta la fecha parecen tener bastante con socializar las pérdidas pero lo de socializar la gestión va a ser que no está en la agenda].

Por tanto, alejado el riesgo sistémico, el riesgo moral persiste [y no solo en el caso de AIG], mientras los contribuyentes norteamericanos se quedan con un palmo en las narices con la sensación de estar ayudando a que un equipo de burócratas engrosen sus cuentas corrientes por el único mérito de evitar un riesgo sistémico.

Para saber más: El rescate que reventó las reglas del juego [El Mundo-Pablo Pardo]

Ben Bernanke: Debemos terminar con el “demasiado grande para caer”

AIG teme un colapso “catastrófico” superior al de Lehman Brothers

Informe confidencial de AIG sobre riesgo sistémico [inglés]

Kenneth Arrow en Wikipedia

Riesgo sistémico en Wikipedia

Riesgo moral en Wikipedia

Selección adversa en Wikipedia

La selección adversa en los partidos [El País-Belén Barreiro]

Juego del Gallina en Wikipedia

La crisis como reto y transformación

2009-02-22T00:28:00.022+01:00

No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo.

La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.

La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura.

Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar “superado”.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones.

Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía.

Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo.
En vez de esto, trabajemos duro.

Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

¿Albert Einstein? (1879-1955)

¿Qué tal si en adelante cuando hablemos de crisis lo hacemos desde una perspectiva de reto y transformación personal, económica, política y social en lugar de juzgarla como algo negativo, fastidioso o terrible?. Como me decía no hace mucho un amigo: “entramos en un tiempo intelectualmente apasionante, somos una generación que tiene el privilegio de vivir en tiempo real unos hechos históricos de gran calado, estamos asistiendo a algo más profundo que un cambio de ciclo”.

Bienvenidos a la crisis sistémica.

[Nota] Algunas personas me han hecho llegar su preocupación porque no está confirmada la verdadera autoría sobre el anterior texto, en principio atribuido a Albert Einstein. Podría tratarse de un hoax (un bulo) que corre por la web. O no. De cualquier modo tomo nota y pongo entre interrogantes a su pretendido autor para poner en alerta a los lectores del blog.